增长的AARRR模型里，Revenue 收入和Monetization 变现这两块儿，一般增长一线同学接触的不多，但其实是特别关键的两个增长杠杆。尤其对于SaaS产品而言，因为整个产品就是通过数字产品解决企业的需求，和传统实体商品相比，在定价上也有更大的创新，定义和优化空间。
历史数据显示，SaaS产品提价1%，可以提升收入高达11%。产品做得再好，定价没搞好，分分钟错过一个亿。但是定价怎么搞？后续怎么调价？又有很多坑，一般企业不敢轻易动。因此，后续我会陆续做一个专题，关注和星标公号，不要错过。
今天给大家编译的这篇文章，原作者是美国一家专注SaaS定价咨询公司的CEO Patrick Campbell，他是经济学的毕业生，信奉通过用户调研和AB实验，将科学方法论应用于定价领域。
真的是学好数理化，增长定价都不怕：）
定价是个让人头疼的问题，同时长期影响又很大，这意味着大多数公司通常不会花太长时间考虑这个问题。即使这些公司最终弄清楚了，它们接下来好几年也不会再碰定价的事儿。
但是，最成功的公司每个季度都会以某种方式优化“变现”这个增长里非常重要的环节。你可能会想，“它们每3个月更改一次价格！？” 不，这只是变现的第一课：定价包含的范围比实际的价格要大得多。
如果我们要做一个三万英尺的总体评估，你必须考虑一下你想通过定价取得什么效果。无论你从事的业务是什么（非营利，零售，SaaS，DTC，B2B等），你都可以创造某种价值。然后，你通过一个度量单位来衡量到你创造的价值：这就是你的产品价格。简而言之，产品的价格就是你在世界上创造的价值的“汇率”。
但是价格并不是存在在真空中的。从销售，市场营销到产品和财务，你企业中的所有团队，其最终目标都是促使用户以你提供的价格购买产品。你企业的各个方面都会影响你的价格，以及转化客户的效果：
- 你面向的细分受众和行业：你可以从本来的目标市场上移到一个新市场，面向那些有较高支付意愿的客户，或者聚焦某个在你的产品中看到更多价值的细分行业，甚至完全改变你面向的理想客户群。
- 你的产品，定位和价格打包：你可以推出新功能，将某些产品功能移动到不同的价格计划，把某些产品功能单独拿出来，作为附加项目收费（add-on)，改变你的价值主张等。
- 你的价格：你可以将价格上调或下调，这显然会影响转化率，但也会影响你的品牌认知。
这些远远不是定价的唯一考虑因素，但关键结论是任何影响你产品价值的因素都会影响你的定价和变现。
一开始，你要收取的实际价格的数值并不那么重要。
这有一些例外，但在大多数情况下，首先你应该弄清楚你所处的价格范围：你的SaaS产品，是一个10美元的产品？100美元的产品？还是1000美元的产品？不要浪费时间在500美元与505美元之间进行纠结，因为在你拥有一个更坚实的基础之前，这点儿差别无关紧要。
更重要的是另外两个问题：
- 你的价值指标 （Value Metric）
- 你理想的客户特征和细分市场
- （Customer Profiles and Segments）
这两个要素是你的变现和定价策略的基础。让我们逐一探讨它们。
一、确定你的价值指标
本质上，“价值指标”是你要收费的那个东西。例如：每个席位，每1000次访问，每个CPA，每GB的存储空间，每笔交易，等等。就算你在定价上把所有事情都搞错了，但是正确找到了价值指标，结果也不会太差。这就是价值指标的重要性所在。其中一个原因是它可以将较低的客户流失率(Churn) 和较高的扩展收入（Expansion revenue) 引入到你的变现模型里。
基于价值指标的定价（与按照不同价位收取月费相比）非常重要，因为它可以确保你不会用像中小客户一样的收费方式，来向大客户收费。
如果你还记得高中或大学的经济学课上，教授会在需求曲线上指出一个完美价格的点，并说“公司获得的收入就是该点以下的面积”。这里的问题是：曲线下的其他所有区域呢？如果你每月收取一个固定费用，你就无法获得那些收入。
“好，更好，最好”的三点式定价更有优势一点儿，因为你最终在我们信赖的需求曲线上找到了三个点，因此享受更大的收入潜力。
你会在很多零售产品中看到这一点，这些零售产品受制于实物商品的限制，你会看到：1）基本配置的汽车，2）加入立体声和天窗配置的汽车，和3）加入所有升级的汽车，有三个不同的价位。
在软件产品里，这种三点式的定价模式正在消亡，但你仍然可以在大众市场产品中看到它：比如Netflix，Adobe Creative Cloud的定价等。
价值指标，则可以让你拥有无限数量的价格点，从而最大限度地提高你的收入潜力。实际操作中，你永远不会在定价页面，销售PPT或手机购买页面上显示无限的价格点，但是你可能会吸引客户先从某个价格点进来，然后从那儿开始增长。
价值指标还直接在你的收费方式里包含了增长的考虑，因为随着使用量或客户所获得价值的增加（这两件事不一定是同一回事），客户将支付更多。如果他们最终使用或减少消费，他们将支付更少的费用（从而避免流失）。
这就是为什么使用价值指标的公司，与收取固定费用的公司，或定价计划之间唯一差别是产品功能的公司相比，通常流失率仅有一半，扩展收入是前者两倍，收入增速也高达两倍。
如何确定你的价值指标？
要确定你的价值指标，请考虑产品价值的理想本质-你为客户提供什么价值？
在B2B产品中，可能是节省金钱，增加收入，节省时间等。在DTC产品中，可能是带给他们的乐趣，健身的效果，提高的工作效率等。
显然，我们无法衡量所有这些因素，但是如果你可以衡量的话，并且你的客户信任你的测量方式（也就是说，你声称给你的产品他们节省了100美元，而他们也同意），那个指标就是你的价值指标。
例如，ProfitWell Retain（该定价咨询公司的一款客户流失恢复产品）的理想价值指标是我们为你恢复的客户流失量。我们可以对此进行测量，而我们的客户也同意该测量，因此我们可以按照这个指标收费。另外一个纯按价值指标收费的产品，比如MainStreet，该产品处理政府文书提交，来自动退给你一些税收抵免，你只需支付节省下来的钱的一部分即可。
大多数企业，可能很难找到一个纯粹的价值指标，因此下一步就是找到该指标的近似指标。以HubSpot的营销产品为例。它的纯价值指标是使用Martech工具为你的企业带来的收入。但是假设客户通过HubSpot的工具发布了一篇博客文章，如何计算其获得的收入有多少百分比应该归功于Hubspot？这很难衡量，客户也很难同意。因此，HubSpot的近似价值指标是联系人数量，访问次数，用户数量等。
为了找到正确的近似指标，你需要提出5-10个备选，然后与你的客户和潜在客户进行交流。通常，你会发现这些定价指标中的1-2个是最受目标客户青睐的价格指标。
然后，你要确保从增长的角度来看，这1-2个指标也是合理的，能够反映客户的后续增长。你的大客户应该更多地使用/获得这个指标，而中小客户应该更少地使用/获得这个指标。
你还希望确保该指标能促进客户留存。
当我们回到HubSpot的例子时，如果他们选择根据“座位数”定价，那么几个用户可以共享一个登录信息，并且HubSpot不会在大客户身上，比从中小客户身上赚多太多的钱 （因为Hubspot本来就是主要给市场团队使用的工具，市场团队的大小是有上限的）。
而且具有讽刺意味的是，按照席位数定价，不会吸引到更多的用户深度使用HubSpot，因为增加额外的席位需要额外付费，这对客户来说是一个障碍。
相反，如果Hubspot 根据“联系人数量（邮件数量）”定价，但提供无限的席位，允许尽可能多的用户进入HubSpot进行使用（例如，发布博客帖子，给用户发送电子邮件宣传，生成不同的落地页等），则可以把这种阻碍将到最低，然后更多的产品使用，也会自然带来更多的联系人储存在Hubspot里面。
结果就是：HubSpot营销产品的价值指标是“联系人数量”，这可以确保客户的增长直接融入在Hubspot的变现模式里。产品使用驱动价值指标，从而推动收入。最重要的是，小型，中型和大型客户都是在他们看到价值的点付款，然后可以在此基础上继续增长。
其他一些例子：
- Wistia会根据你使用/拥有的视频或频道的数量收费
- Zapier发明了zap（软件之间的连接）和基于连接时间计费的概念
- 巴塞罗那某个喜剧剧院根据笑声的数量收费
- Husqvarna会根据时间收取草坪护理产品的费用，而不是让你购买产品
- 劳斯莱斯对于其飞机引擎产品，按照每英里收费。他们拥有你的飞机上的发动机，并负责所有维护，这是一个很酷的模型。
- Fresh Patch根据你每月要给狗撒欢需要的草量收费，是的，它们每月给你运送草
附带说明一下，对于每个席位无法提供独特体验的产品，你应该停止根据席位定价。举例来说，对于一个CRM工具，如果我登录到坐我旁边的客户主任的账号里，我就无法真正完成我的工作，因为我只能看到他们的潜在客户和客户信息。相反，如果我登录HubSpot里的一位市场营销经理的帐户，则可以完成要做的所有工作，比如发送邮件，发布博客。因此，对于后者，席位就不是正确的价值指标。
当我们无法有效衡量产品的使用情况或给客户带来的价值时，每席位定价是软件licesense 许可时代的遗留产物。但我们已经迈过了那个阶段，因此你可以用我上面举的例子作一个简单的测试，来判断你是不是应该使用席位数来定价。
二、确定你的客户特征和细分市场
定价策略的第二个关键要素是确定目标细分市场和理想的客户概况。我们都听说过Personas（用户角色），你可能会对此概念视而不见，那是因为大多数角色定义没有用，因为它们不够量化。
如果使用得当，能量化的用户角色和市场细分是非常美妙的工具。这些信息远远不只是“ 创业公司史蒂芬 ”这样的可爱名字和可爱头像，和那些人们会告诉你他们以“开发人员”为目标的可爱会议。
要获得量化的用户角色，你首先需要创建一个电子表格。
1.电子表的竖列：你要针对的客户群
这些可以采取多种形式，但是最终目标是尽可能具体，从而让你不仅知道你的目标人群，而且还知道如何针对这群客户实现变现和留存。从实用角度来说，你一般会根据企业大小或用户角色（或两者结合）来区分这些客户属性。例如，一个Martech市场营销自动化产品可以针对如下的客户：
- 营收$ 100万到$ 1000万之间的公司的市场营销部门高管
- 营收$ 1010万到$ 5000万之间的公司的市场营销部门高管
- 营收$ 5010万到$ 1亿之间的公司的市场营销部门高管
* 高管指总监及以上
关键要点是你不能做一个能满足所有人的所有需求的产品，你需要了解你的目标人群才能做出更好的决策。
2.电子表的横行：每个客户群的特征，以帮助你区分它们
- 最有价值的功能
- 最没有价值的功能
- 支付意愿
- 客户生命周期价值（LTV）
- 客户获取成本（CAC）
- …以及你认为可能有用的任何其他指标或类别
如果你只是刚起步，或者没有某些数据，没关系。用你的假设，和你对客户的了解，填写这些信息。
接下来，你需要根据要做出的决定来验证（或证伪）该表格中最紧迫关键的假设。如果你要针对特定细分人群的推出某个新功能，那就从那里开始。如果价格点是最大的问题，那就先研究每个角色/细分客户群的价格点。
如果你都不知道自己的关键用户画像/细分客户群是谁，那么你将无法建立高效的增长飞轮，更不用说制定最优的定价策略了。用户画像就像是企业内部的“宪法”一样，可以帮你聚焦方向和解决争论。
如果你不进行市场细分和用户画像分析，你最好能够筹集大量资金。我保证你在某些愿景文档中或者在你的企业家大脑中设想出的某些客户角色或部门，对你的业务而言是完全错误的。这太常见了。甚至对于我，这样一个一直在思考细分市场和进行客户研究的人，也会经常判断不清楚我们的产品应该针对哪些目标客户。
当我们建立ProfitWell Metrics（该定价咨询公司的免费订阅指标工具）时，我认为我们是一群天才，马上就可以成为亿万富翁了。事实证明，这种数据分析产品是非常糟糕的。付费意愿低的可怕；客户的留存率很糟糕；NPS一塌糊涂。一切都太糟糕了，主要原因是因为客户不喜欢图表，或者至少不愿意为图表付出高昂的代价。
当我们进行了研究，这个结论就变得很明显了，我们比竞争对手早得到这个认知18个月，因此我们将这个分析产品的定位更改为免费产品，（作为获客手段）此后一直支撑起了我们的业务增长（从具体的数据来说，我们的NPS为70，因为我们提供了一个比竞品的付费产品更好的免费产品）。
永远不要低估通过用户调研而关注客户的力量。你永远都不能他们要求什么，你就做什么，但是你需要成为一名人类学家，比其他任何人都更了解你的客户。
三、用户研究和定价实验
除了你的价值指标和核心细分市场之外，变现这个游戏变得极为依赖战术执行和基于研究。你要弄清楚你的价格点，包括研究那些细分市场，然后在现场做出决策。折扣（discounts），附加销售（add-on）和打包定价策略（packaging）也是如此。
要点：变现是一件永远不会完成的工作，因为其本质就是将你的价值转化为针对目标客户群的最优框架。
实际上，这就是为什么你应该每个季度都进行一些变现相关的实验。变现实验可能会很棘手，并且有一些难搞的点，但是归根结底，你会发现它与现有的大多数增长框架相似，都是基于科学方法论在不同领域的应用版本。
下面一个很好的定价策略优先级排序列表，列出了在你确定了核心细分市场和价值指标后，你在在优化变现策略时应考虑的领域：
第一优先级：基础
- 核心客户群
- 价值指标
第二优先级：核心
- 价格点的大概数量级（你的产品是10美元的产品，还是500美元的产品）
- 定位和价值主张
- 价格打包 （Packaging）
第三优先级：优化
- 附加销售策略 （Add-on）
- 具体价格点（你的产品定价是10美元，还是11美元）
- 价格本地化/国际化
- 折扣策略
- 合同条款优化
第四优先级：增长加速器
- 免费模式（Freemium）
- 市场扩展（向上或向下拓展市场）
- 纵向扩展 （涵盖更多价值链）
- 多产品定价
你真实的变现策略的调整顺序会有所不同，但是在大多数情况下，所有公司都应先研究基础和核心部分，然后再转向优化和增长加速器。
如果你做大了，或者发现一个紧急的问题，你可以从优化开始。实际操作上，有时这是一个好主意。从诸如“价格本地化”之类的更宽泛的定价实验开始，可以帮助你启动变现项目，强制团队去清理技术债务和搭建实验平台，并且不会引起太多不同团队敏感的顾虑。
请记住，变现和定价是非常重要，但又令人不舒服的事情，也是你可能不太了解的事情，所以进步总比没有好。从小开始。你可以，也应该做更多的事情。
