过去的一年，“培训产品化、快速赋能、产品思维”等关键词频繁出现在培训领域，让培训人激动不已。深耕培训十余年，从最初的传统培训到如今的信息数字化培训，我亦感触颇深。“用产品思维做培训，创造肉眼可识别的价值点”，这将会成为未来培训市场的趋势之一。
用产品思维赋能
产品通常都具有功能、界面的属性。其中，功能指能够解决或满足用户需求，界面则指用户体验。产品思维来源于产品经理（产品PM），优秀的产品经理精通做产品全生命周期（“架构—产品—落地”），拥有一定的管理经验、资源协调以及风控意识，做事追求极致。而把培训当作产品来做，实际上就是用产品思维来做赋能，强调用户、功能和界面。
产品化的赋能培训与传统培训相比，有许多的不同之处，主要体现在效率、思维、体验感以及成效等方面。
效率更高 产品化的项目能有效缩短赋能周期，每次赋能占用讲师、学员、导师、管理层、专家的时间都会经过精确的测算，不过多占用他们的精力，更不会影响业务。
ROI思维 产品化的培训项目首先要考虑的是ROI，即投入、产出、风控。大到一个周期长且涉及面广的培养项目，小到项目中的某一个小环节，都需要用ROI思维测算这些细节。
体验感更好 如何站在赋能对象的角度，把所有环节“跑一遍”来观察与提高体验感，是培训产品首先要考虑的。比如，可以在赋能前的通知、签到、授课、休息、探讨等环节下功夫。
强调落地闭环 与传统培训相比，培训产品往往从组织盘点（盘岗B、盘人M+P）、人才库（人才结构地图）到人才需求（外招、内培、孵化）、人才培养闭环（适应期-成长期-成熟期），再回到组织盘点，形成落地闭环。赋能产品化更强调闭环以及与组织目标的勾稽关系。
打造赋能产品矩阵
以创业型总监第一课“能力矩阵讲解”为例。为这款产品提前设定了四个目标，即角色认知、诊断工具、效果检验以及文化传递。我们在目标设定的基础上测算成本，主要包括时间成本（学员、管理层、培训从业者、主讲人）与物料成本；对于风控的预测，则体现在学员的心理波动与授课现场的氛围难以把握。除此之外，还详细测算出了产品赋能的时间，把方案中涉及到的所有成员时间成本预估出来，平衡好工学矛盾，避免对业务产生较大影响。
在培训探索过程中，创业型企业大学的赋能产品矩阵（见图表1）逐步形成，包含了产品线、运营线与架构线三条主线。其中，产品线涵盖领导力、专业力与通用力三方面的学习项目、方法论产品和课程体系；架构线主要是为所有产品做顶层架构，包括课程制造、导师制、评测、ROI等细分条线；运营线则是产品线和架构线的落地闭环。
在矩阵中，我们把课程分为了核心课程和基础课程两类——基础课程主要用来“刷意识”，主要包含内外部通用性的课程；而核心课程则强调“拿来就能用”，即无论是专业赋能还是管理赋能，都必须是干货，且只能是内部开发的。方法论产品属于培训资产管理范畴，分为公司级通用力方法论与部门级方法论，主要是总结与提炼企业优秀经验，支撑业务流程关键节点的操作以及矩阵能力的提升；方法论产品通过内部效率工具平台来承载，方便员工自学。
同时，在产品落地过程中，我们会设计用户体验地图，优化学习体验。比如，通知界面是否吸引人、启动会如何“燃爆”全场、学员各种需求能否得到满足等。用户体验越好，越能促进赋能效果达成。
落地闭环 一个都不能少
赋能产品落地闭环，是培训创造价值的关键。因此，在做赋能产品时要经常思考各模块之间的勾稽关系，即赋能产品与组织目标、支持业务等之间的关联性。
单课闭环 课程产品成功的关键主要包含两点：一是课程内容与讲师水水平，二是用户听完之后实践转化效果。一个核心岗位需要掌握多门课程的能力，只有把单课闭环模式做好了，才能复制到多门课上。
培养落地闭环 将人才培养分为“选拔期—适应期—成长期—成熟期—评估任用”五个阶段，不同阶段学员会面临不同的挑战，每个阶段设计不同的赋能内容。对于赋能对象来说，我们更强调“先上岗后培训、先评估后授权”的模式，这样才会形成人才培养的闭环。
人才发展闭环 它分为“组织盘点—人才库—需求分析—培养落地闭环—组织盘点”四个阶段，将“单课闭环—人才培养落地—组织盘点”勾稽起来（见图表2），为组织目标达成服务（业务目标可以理解为组织目标的一种），这样才能创造更大的价值。
在数字化经济时代，数据是最能衡量产品化成功与否的关键要素。在年度报告中，我们可以将产品转化为数据，有效呈现产品价值。首先，在人才输出方面，包含管理人才和专业岗位人才培养数量与“低配—匹配—高配”的转化率；其次，在方法论产品上，主要涉及方法论体系完成度比率、覆盖范围、方法论产品运营效率等；另外，在支持业务方面，包含问题解决量、业务骨干转化率等。在产品运营之前，我们可以将产出目标与与企业管理层协商一致；若最后的产出成果达到了预期目标，则证明了赋能产品的价值所在。
赋能产品化是团队升级的利器，让培训创造肉眼可识别的价值，可以实现员工成长和公司发展双赢局面。
