最近朴老师一直在观察别人，也在审视自己，思考一个普通产品经理是如何一路转变成为业务负责人？
起因是一个朋友有5年经验，在创业公司做到了业务负责人，年流水过亿。遂试了试阿里，给了个P6+，没有给P7的原因是团队经验不足，行业深度不够。面试过程中，部门领导认可他的业务能力和业务成果，但最终还是稍有遗憾。
于是我们便聊了聊如何成为业务负责人。
一、负责人的意识
绝大多数的产品经理，都是上级安排工作，他来完成。在这个阶段，把自己的事情做好，就能脱颖而出。
但想要成为负责人，需要一次思维和工作的整体变化。其中有三个意识的升级：责任意识、沟通意识和合作意识。
责任意识
原本我们对自己的工作负责，现在要对整个项目团队的目标负责。【注意是目标】
项目团队起初可能只有6个人，包括产品、设计、服务端、前端、技术、测试，当业务拓展起来的时候，团队会成倍扩张，这时产品经理作为最懂业务的人，顺理成章的就会成为业务负责人。
无论是小团队还是大团队，产品经理一定要承担责任，做得不好就是自己的责任，不怪他人。
你要成为团队的指引者，而不是出现问题，将责任甩给他人。因为团队的成员都在执行你的任务，完成产品的开发，他不需要承担。
所以一旦出现团队配合不顺利、产品质量不过关，你都要肩负管理责任。同样你所承担的责任，在未来成功的时候，也会给你加倍的回报。
沟通意识
如果你个人能力很强，什么事情都能自己解决，那最好不过。
但是产品要落地，必然需要一个团队按部就班地实现。你要把所有人的意识统一起来，从单人思想变成群体思想。
这时，你需要把想法同步给团队，让他们能够理解，而不是简单按你的方案执行。
工作中遇到的难题，集思广益发挥每个人的专业性，而你作为负责人确保方向正确。
产品成功或是用户的嘉奖，随时同步给团队，为大家助威鼓气。
合作意识
领导和被领导之间，只在一念之差。
在没有成为真正的管理者前，你和大家都是平级，不存在管理，但存在合作。
合作的原因在于大家可以交换价值，每个人可发表自己的建议，每个人都在为目标思考。
所以当你成为管理者的时候，这三点内容都不会变。我要和每个人合作，包括自己带的新人，因为每个人都有价值。
你所要做的事情就是成就他人。
二、负责人的工作
负责人的工作不在局限于prd、原型的编写，而是考虑更多的产品规划、方法制度和团队管理规范。
我们要做到，不管做什么事情，能做成。能够带领团队战必胜、攻必克、使命必达，尽可能拿出成绩。
把事情做正确
一定要有一种转变，我当下做的事情，是为了3个月以后成果。我是先看到了3个月后的成果，才决定要做当前的事情。
而不是今天接的需求，多久能做完，做完用户会怎样。
这是从局部到整体的思维转变，把事情做正确才能得到正确的结果。
比如你想要3个月后实现新增10W用户，那你从今天开始就要准备如何实现，比如产品功能规划、内部团队协调、外部资源沟通、上级方案汇报，这些都要提前布局，并确定在哪一天完成，让事情顺利进行。
思考正确的事情
当前你手里有5项工作，这些工作你觉得都是正确的事吗？哪些主要、哪些次要？
我们要思考正确的事是什么。这是一种战略思考，要站在更高的维度，用俯视的眼光看待。
我们要考虑不再是自己手头中的工作，而是整个大盘内的工作，包括其他的产品团队、运营团队等，通过整体影响局部。
把事情做正确，是一种短期内的思考。
做正确的事，是一种高纬度的思考。
话语权
成为负责人，这一路一定是披荆斩棘，最后站在前人的肩膀上。
话语权是影响力的一部分，也是影响力最直接的体现，也是地位的象征。
你说的事情，别人能不能认同，别人愿不愿意考虑，最终能不能实现。
有的时候，同样一件事情，小兵说了没人关心，但是一个资深专家说了，就会引起广泛的关注。别人的一句话，顶你做一个月的工作。
话语权在于言必行、行必果，从工作中一点一滴积累信任。
一旦建立起信任，团队对你只有敬佩，愿意配合你，服从你的安排。当其他人了解你后，也愿意和你协同工作，因为他们都知道你行。
身边所有的产品大神，都是在战役中逐步积累，成为行业内的翘楚。那些把问题解决了的人，才是笑到最后的人。
最后
成功是结果，可抽象的成功原因才是我们要关注的核心。
它可以是一种系统思考、能力框架、方法论，最终可呈现出具体的步骤，让我们获得成功。
优秀的产品经理，可以做很多爆款，因为他有做产品的流程。
产品流程是核心能力，一旦拥有你便可以拉通内外资源，推动产品实现。
认知绝对不是一瞬间的转变，是经过几个月甚至几年的积累，形成的习惯。习惯养成，拿成果便是水到渠成的事情，成为负责人便指日可待。
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