前段时间有几个设计leader朋友问我为什么团队中设计师成员调动不起来工作的积极性？我给他们推荐了《高绩效教练》这本书，也讲了一些教练技术，比如通过提问倾听深层次挖掘团队成员工作不积极的原因。
现在，我也遇到同样心累的问题。上任近2个月的时间里，我们团队的输出设计质量一直提升不起来，甚至还多次发生质量事故，我追问起原因设计师都说是需求方需求多而急！需求方提的活动重复没价值等等！
很显然，这是自我逃避的一个理由！
我冥思苦想认为要先建立质量评审流程，这样在流程监督下，能在一定程度上控制输出的效果，减少事故发生。
于是我花了一天时间，借鉴了黄金思维模型，撰写了一个流程方案：
why：为什么设计师质量不能提升？
how：建立质量评审流程
what：减少质量事故。提升设计师深入思考。
看到这里，大家可能就以为我已经找到了质量提升的有效办法。然鹅不是！我犯了一个传统管理者的毛病：输入型的掌控管理法。
什么是输入型掌控管理法？有以下几点可以自我甄别：
1、沟通上采用命令和告知的形式。
举个例子：团队成员做的几个设计方案请设计管理者拿主意，本质上这是管理者的工作，但是传统掌控型的管理者会回答：我觉得a设计方案好，定a吧！而成员可能不一定这么认为。表面上看是管理者替设计师做决定了，可能管理者觉得自己考虑更周全，让设计师少了走弯路的环节，一切在自己掌控中，其实也无形的把责任揽到自己身上，最后呈现效果如何？团队中设计师会说：这跟我有什么关系，我领导选的a方案导致的，我中意的是方案 c。这就降低的成员对自己方案 最终结果的责任承担，自然就会降低设计师自己的主动积极性的意愿。
2、激励上是给个棒棒糖扇个巴掌的形式。
棒棒糖+巴掌具体是怎么体现呢？比如，听话做得好就给个棒棒糖，吃的倍儿甜，不听话做不好就给个巴掌。最后的结果就是，团队成员积极性不高，因为稍微做不好就会挨个巴掌，影响成员的工作热情。
无论是惩罚还是奖励，并没有从本质上去引导成员自己去思考怎么能做好？
比如我们常见的职场里的”甩锅“文化。
为什么会有甩锅？是因为谁也不想做那个挨巴掌的人，时间久了，团队协作中大家只会产生彼此不信任感，认为把自己圈在一个安全的圈子里就可以了。也就是我们常见到的团队协作中大家”自顾扫门前雪，莫管他人瓦上霜“的状态。
3、完成工作优先级放在培养人才之前。
对于很多管理者无疑身上都有很多的压力，既要肩负团队整体的节奏，工作进度、产出业绩，还要兼顾培养人才。而培养人才是个长期的工作，甚至段时间很难见到成效，当面临到工作的完成程度、年度目标是否完成时候，管理者就会优先保障日常工作的进行。
自然，管理者的天平不向人才倾斜，团队设计师就会出现日复一日干着相同需求，越来越觉得自己像个机器，自然就会积极性不高了！
看到以上三点，大家应该能明白，掌控型的管理方式带来不利点是 ：团队成员对工作没有兴趣、对责任没有承担、对彼此合作伙伴没有信任的问题。尤其对于现在 90、95后为主力的团队，过去的这种管理方式极其不适用与当下的团队发展，更难以让团队做出出色的作品出来。
所以，到这儿应该明白我前面提到做的设计质量评审流程问题了吧。是很典型的以工作为主要目标，并采取的通知告知的沟通形式。
而教练技术grow模型中的是需要挖掘的团队成员的意愿，把成员的意愿变为积极的行为，正确的做法应该是和成员一起找到质量不高存在的问题，再进行正确路径引导。
接下来我们来拆解一一解读教练管理中的GROW模型核心理念及如何应用:
如何提升团队成员意愿积极性？
我们应该都知道马斯洛需求的5个层次，分别是：生理、安全、归属、尊重、自我超越。很显然，传统的输入掌控型的管理下的团队成员，对工作是处于尊重一下的一个状态。而只有在尊重下，通过引导实现自我的时候，才会发挥各自的潜能。
我们先来了解下意愿的三个层次：本能意愿、归属意愿、超我意愿
本能意愿：从自己职能出发，完成设计需求。
归属意愿：从安全归属出发，判断需求是否对自己有用。
超我意愿：从意愿和价值出发，觉得这个需求可以带来更超越的体现。
举个例子：
设计师擅长品牌，结果自己一直做不擅长的运营需求。从本能意愿来说，他自己是抗拒这些需求的，也根本不能调动他的热情。所以，我们看到的这个设计师呈现的状态是：完成运营需求，质量一般。
而归属意愿是这样表现的，设计师去做自己擅长的品牌运营需求，他能找到自己的兴趣，建立起自己的自信心，越做越有价值归属感。
超我意愿就是设计师在从事自己喜欢的事时候，能主动去思考怎么把这个活动价值更大化，比如精益求精的质量，增加丰富的动效，更优秀的创意提升整体效果。这样的意愿带来的是设计师的卓越成就感，让设计师具有更强的自驱、主动性。
GROW模型是如何从本能意愿激发超我意愿的呢？
第一步：目标确定
G—对应的单词是Goal，意思为目标。目标是我们行动的方向，没有目标就等于茫无目的，一片涣散。我在团队管理中从2个方向设计目标：团队目标、个人目标
团队目标，即团队未来一段时间要达到什么样的状态，目标是什么？具体要做的内容是什么？
个人目标：也就是是团队成员未来一段时期最终要实现的目标，比如未来个人发展，有什么具体的想法？结合个人发展方向来制定具体可执行的阶段内容。
举个例子，团队成员说：我希望能够在未来成为设计专家。设计专家属于一个时间跨度比较长的目标，但这个目标具有明确的方向感，至少能起到自我激励的作用。我们可以问他要成为设计专家，这个q3里最应该实现的是什么？
我们需要引导他对齐自己的组织目标，然后对齐自己岗位的产出方向。最后，他可能会回答：“我想把xx活动做的更好，把设计品质提升上去，然后再结合数据复盘贴合团队的设计目标，提升设计价值。
相比传统管理之下，这个从个人目标、个人意愿出发去激发价值实现，最后实现团队组织目标更有意义。
第二步：探索现状
接下来第二步，GROW中的R是Reality，这一步叫做探索现状。探索现状的目的是通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。在这个环节，要注意引导团队设计师尽量客观地描述细节，不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。
举个例子，在问设计师为什么设计质量不好时候。
设计师们回答：”需求很急，所以就质量不好了。“
”如需求方节奏问题解决了，你觉得你在设计上会怎么做出成就感价值来？“这个时候有的设计师已经开始关注到自身水平的提升方向了。
第三步：方案选择
GROW中的O是Option，也叫方案选择。
在这里的重点不是为了确定接下来要怎么做，而是要罗列出解决方案的思路。换句话说，这一步看重的是方案的可行性，能不能有效彻底解决问题。
第四步，夯实意愿
GROW模型中的W，单词是Will。这一步叫做夯实意愿，确保员工能够把自己意愿转化为行动的结果。
前面，我们提到棒棒糖+巴掌的激励状态，是典型的掌控管理方式，弊端在于不能调动成员的意愿积极性。
那反过来，GROW里的will是如何在团队协作里挖掘意愿，调动积极性的呢？
举个例子，最近大家在一起闲聊问：为什么公司市场行清这么不好，还愿意在这待到最后呢？我想了想，的确!对我来说，工资既没有涨，操的心干的活比之前更累了，为啥呢？是因为现在的这段经历是我需要的，是我能验证自己对上一段设计管理的一些方法论反思的结果。从意愿来说，满足了我真实的动机，而且给予了我一定试错的空间。
反过来，对团队内的同事，为什么就不能取消棒棒糖+巴掌的形式，从内心给予他们做自己喜欢、擅长、有价值事的支持，并能激励让他们去寻找有效的解决方案呢？
写在最后
教练型管理其实是成长型思维的另一种方式。教练型管理强调的是怎么看待他人，相信人的潜能，相信可以通过向内挖掘并得到成长。最近这几年，越来越多的95后进入职场，他们比以往的几代人更渴望尊重、更看重自我实现。所以，无论是管理80后，还是管理70后，其实最终结果就是引导人向内挖掘超我意愿，激发自己的潜能发挥更大价值。
