你负责的产品，是要给用户带来什么？这个部分讲的是产品目标，是相对于用户需求，更宏观的视角。
可以说判断用户需求是否“合适”，与产品目标有很大的相关性。
说起来，之前我一直没留意过，也没有细想过。
但现在负责的内容多了之后，也在不断尝试拓宽和抬高自己的视野。
下面我会聊聊自己的看法，希望之后回来再看的时候，能有不一样的感受。
一、产品目标是什么？
对于 B 端 SaaS 产品来说，大多是围绕一个具体的核心业务场景展开。
比如我现在负责的一条产品线，主要针对连锁餐饮行业，做的是将线下巡检线上化，方便客户对门店的统一化管理。
所以首先，我们会涉及到第一部分。
01、需求侧（用户）
通用点来说，可以总结成一句话：
“我们为谁（目标用户），提供什么样的服务（业务流程），帮他达成怎样的目的（业务指标）。”
细化上面提到的餐饮连锁行业：
1、目标用户
角色包括最下面的店长、中间层的督导或神秘顾客，往上走的区域经理，最上面的总负责人。
他们每个人工作的职责、负责的内容，以及直接干系人都需要有所了解。
2、业务流程
通常来说，店长负责门店的日常管理，总负责人定期派发任务让督导或神秘顾客巡检门店，区域经理负责管理对应的督导和店长。
3、业务指标
可以理解成每个角色的产出物，也可以理解为业务流程交接的节点。
整合起来大致如下图所示。
当我们把产品的这条主线梳理清楚之后，在判断需求时方向也会更清晰。
比如，面对客户提出的这两点期望，结合产品目标，你会怎么判断呢？
（1）管理者期望督导检查的时候打卡，也就是在执行门店的时候打卡做记录；
（2）管理者期望有个奖罚措施，对存在违规的门店店长进行处罚；
第一个在明察这条业务流程内，可以通过记录巡检的开始和结束时间作为打卡记录。
而第二个属于产品目标延长线上的一点，虽然价值比前者高，但不一定适合自家产品。
在不稳定的情况下多做，不一定是好事。
切记产品经理不能因为多做，而使得系统臃肿，会降低客户使用者的效率。
一定要懂得克制。
02、供给端（产品）
这是我经常忽略的点，最近也在一直刻意训练。
做这个，能给公司或者说产品带来什么？
是能够给公司赚钱？当然省钱也是可以的。
还是说能强化产品属性，便于业务更好的推广产品？
说实话，大部分的 B 端产品都还是业务驱动的。
1、不要说产品有什么，而是客户要什么
这是完全的两个视角。
产品经理很容易陷入我想做个什么，用户就会如何去使用。
你想想，如果你不上班，你会用钉钉吗？
要时刻保持产品为辅，业务为主的心态。
2、功能需要业务协助推广和说明
B 端功能的开发周期长、学习成本高，需要实际上手操作也按时。
这就需要业务人员接触客户的时候，能够讲得明白。
当然，这也很考验业务人员对功能的理解能力。
需要公司内部能达成良好的合作关系。
以上就是我对产品目标的理解，总结一下可以分为两点。
（1）理解产品的核心业务主线，对每个节点的人、事和目标都能做到理解的发散和收敛。
（2）不仅要从客户视角出发，还要回到产品本身，思考产品能够给公司带来什么？
二、寻求反馈，缩短与目标间的差距
虽然说产品目标是方向，但它也需要验证。
而小公司不正规，没人带，并不是很关注这个。
但产品经理需要有意识的给自己定目标，不能闭眼做产品。
而在方式方法上，主要有以下两种方式。
01、投入到实际业务场景
你没有切身的使用，是不知道自己做得东西有多“恶心”。
以前，我总觉得自己做的东西逻辑上蛮合理的，用户这么用准没问题。
但当我真的去尝试，同时也去看用户怎么去用的时候。
我才发现，为什么要多设计这么个操作步骤？这个功能，用户还能这么用？
说起来，这都是业务理解不到位，对真实使用场景理解不深造成的。
带着这种反馈回来优化产品，才能让你离产品目标再进一步。
在这点上，我还需要有更多的锻炼。
02、建立核心指标
虽然 B 端产品的客户体量小，但也能通过数据发现一些问题。
最常见的就是使用路径分析，以及漏斗分析。
当一个功能上线后，可以通过它来验证功能的效果，以及每一个步骤的转化。
不过由于 B 端产品大多都会有外力干预，能获得参考价值是有限的。
有机会还是要多去现场了解，那里才是产品最佳的试金石。
总结一下，同样可以分为两点。
（1）有机会要离开办公室，去实际业务场景中使用产品，多听听别人对产品的吐槽。
（2）数据只是辅助，尤其是在客户体量小的情况下，不如多投入到业务场景中使用。
写在最后
以上就是我现在对产品目标的理解，同时自己也在多尝试与客户的接触。
谈不上熟练和可量化的结果，但好在自己意识到之前的问题。
接下来就是不断地做出调整和改变。
就算当下不行，在下次挑选环境时，也会当做首要目标。
不做办公室产品经理，只有这样，才能离产品目标更进一步。
也会离自己要达到的目标，更近一点。
