年初在自己接手一块全新业务的时候，自己定下了目标之一即是”打造一个敏捷、团结、有战斗力的团队”，由于HC原因，除了团队已有正式员工外，只获得了实习同学的名额。业务从0到1构建过程中，有4名实习同学参与到了其中，为了让团队成员充分发挥自己的热情与潜力，在她们刚加入时我给大家以“如何高效工作？”为主题做了一次培训。
从实际效果来看，几位小朋友在工作中都表现出了明显超出同龄人的高效。
01、如何看待互联网工作？
实际上任何商业产品都是用户价值与商业价值之间的平衡，只不过互联网产品多了一个技术实现的衡量维度。
道理很简单，但就如王阳明所说的知行合一需要“事上练”
比如很多做产品的同学在需求分析时会考虑到技术实现难度而将需求范围进行自我阉割。
或者是在业务同学的压力之下放弃对用户价值的考虑。
儒家经典《大学》首章曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”
正确看待互联网工作首先要扎扎实实搞清楚的事情是知道互联网产品的“本末”、“先后”，这就是先用户价值，再是商业价值，再是技术实现，尤其是产品岗的同学。
商业价值有业务同学给你battle，技术实现有技术人员给你打折扣，如果产品人不优先捍卫用户价值，那么产品的根就没了。
抓住了根，自然就可以种瓜得瓜种豆得豆。
反之如果执迷于枝叶，则会不识庐山真面目。
02、我们的价值
这部分是当时让几位新同学反复去体会的部分，我说的很直白，虽说我们是在做一个赚钱的生意，但是放在我们心中第一位的还是我们对用户的价值。
因为所谓的学好难、学坏容易，去干伤害用户价值的事情很容易且还可以短期收获商业利益，但是坚守用户价值往往短期内还会增加成本减少收益。
正是如此，我们心中才需要反复琢磨我们对于用户而言的价值。
03、做事的原则
第一就是做计划，创造出精益生产方法的丰田内部流传一句话，“用80%的时间做计划，用20%的时间做执行”
这个跟孙子兵法的“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也”的理念是一致的。
抽象来看，做成事无非是：想到、做到
事不成，无非是计划做的不好，要不就是执行不好
有了详细、靠谱的计划，执行时就需要大胆，对于新人而言前瞻后顾的心态很常见，希望小马拉大车，必须给新同学强烈的鼓励：
不要怕犯错，犯错往往是成长最好的机会。
当然犯错是建立在有计划的前提下的，而不是冒冒失失明知有坑也往下跳。
关于执行，《乔布斯传》提到过一个故事：
现任苹果CEO库克曾经在担任COO时，在任职初期的一次会议上，他听说苹果公司的某一家中国供应商出了问题。“这太糟糕了。”他说，“应该有人马上去中国处理这件事。”30分钟后，他看着还在桌前坐着的一位运营主管，面无表情地说：“你怎么还没走？”那位主管站起来，没带任何行李，直接开车去了旧金山机场，买了机票飞往中国。他后来成了库克的第一副手。
04、协作的价值
关于这点可谓是好的互联网团队区别于传统企业团队的核心竞争力。
团队绩效有两个变量：
团队成员能力、协作效率
三个臭皮匠能顶一个诸葛亮，无非是在协作效率这个变量上拉高了分。
提出这个公式是让新同学在心中种下一个坚定的信念，协作很重要！
05、团队文化
战略都是打出来的。
靠谁打？
靠团队！
团队战斗力最好的体现在于团队文化。
好的团队文化是有战斗力的必要条件。
互联网业务的高度不确定性的背景下，在我理解，好的团队文化有三点：
平等、透明、互信
平等、透明很大程度上是为了达成互信。
06、提问的力量
鼓励提问是为了培养新同学的批判思维。
在信息过载的当下，每个人能接收到的信息、方法论差别不会太大，所以很多情况下只要是勤奋和聪明程度差不多的人大家关于在“把事情做对”这方面差别不会太大，在这种背景下想脱颖而出更多靠的是去质疑要做事情的前因后果，在质疑的过程中厘清事情的本质，找到“对的事情”。
比如曾经在团队里，有一个勤奋、逻辑都很好的小朋友，在他负责的工作中有一个需要消耗大量精力的产品配置工作，在日复一日的配置过程中他只是高效的完成同时私下的抱怨，却没有真正去思考过这些大量配置的工作是否有简化的可能，事实上当把这件事列为专项去分析时，理清了上下游系统的交互关系，通过系统重构将配置时间压缩到了原有的十分之一，如果能早些质疑现状找出解决方案节省下来的时间可以做多少更有意义的事情呢？
07、目标管理
OKR概念容易理解，但是它的精髓却是最难掌握的。
因为它的精髓是帮助组织塑造自我挑战的文化
它要求做到以下几点：
- 组织内的信息透明化，从上至下的OKR都公开可见
- OKR达成不和绩效挂钩，挂钩了就是外在激励或惩罚了，与自我挑战的精神相悖
- 组织的扁平化、信任感，培育员工的归属感、主人翁精神
- 团队成员的高自我成就意识
以上任何一条做不到，都难以发挥OKR的精髓
08、时间管理
时间管理不好造成的一个后果就是，忙了一天头昏脑胀但是却想不起干了些啥。
因为自己的时间被别人切碎，自己主动计划、掌控的时间太少。
时间管理可以从长（月，OKR）、中（周计划）、短（次日的计划）着手。
09、如何开会？
职场上不会开会的人很多，典型问题是开会效率低，会议议程提前不确认，开会时不能聚焦议题开展，会而不议、议而不决、决而不行、行而不果。
10、如何做计划？
做计划最基本的能力要求是结构化的能力，基本功的训练方法首推咨询界扛把子麦肯锡的金字塔原理了，MECE（“相互独立，完全穷尽”）
计划管理可以利用如Teambiton这样的工具
11、互联网公司的核心竞争力
曾经关于互联网思维有过很多种说法，在这些年自己的从业思考中，在我看来互联网公司的核心竞争力无外乎两点：
1.尊重、洞悉用户价值
这点本应是商业社会的常识，但是在中国互联网公司在激烈的竞争下相对其它产业而言尊重常识的动力更强，所以也磨练出了相对其它产业的优势。
2.敏捷
天下武功唯快不破，但是如何做到又快又好，还能灵活应对变化，这需要敏捷的能力。
