本人主导设计的一个复杂的电商流程中台产品，从实际工作的阶段性成果出发，还原思考路径，从底层思维方式出发，复盘产品设计的逻辑推演过程，试图来构建一套解决复杂系统设计的产品方法论。
从0到1
一、中台产品从0到1的产品设计思路
主要从产品架构和落地执行两方面进行考虑和设计。
1.产品架构
鉴于中台产品往往是公司级大项目，议题也会较大，同时覆盖场景广、业务多，要看到更广阔的的未来，所以在产品架构方面要想的宏观，往大的地方想。
2.落地执行
在落地执行方面要从小的地方做，做得实际一些。比如找好切入点，从实际角度思考，优先确保业务可用。
二、MVP思想在中台产品设计中的价值
MVP（最小化可执行产品）的设计思想，在中台产品设计中，可以更好地快速验证目标、快速试错。
1.快速战略卡位
快速让产品在公司先运行起来，占领业务领域；避免业务迫于业绩和发展压力，又起更多的“烟囱”。
2.快速满足业务
先让业务快速应用，提升业务满意度，以便获得后续更多开发时间；避免被中台化战略“迷惑”，为了做大而全的系统，反而影响中台开展进度。
3.尽早建立规范
让业务团队尽早熟悉中台化产品和运营模式，便于后续业务接入。
三、筛选合适的需求纳入到中台MVP中
中台产品设计时，会有相当多的需求进来，但并非要将全部需求一次性都做完（也做不完），这时就需要筛选出合适的需求并纳入到MVP版本中来。
1.产品内核
中台成立的最小模型或最基本元素，选择“基本型需求”。主要从三个角度考虑，一是系统角度：如果不做这个需求，中台系统是否可以正常运转？二是业务角度：如果不做这个需求，业务能否在中台系统正常运行？三是公司角度：如果不做这个需求，中台系统是否仍存在价值？比如，电商平台的内核系统有商品、库存、价格、订单和用户，按照上面的筛选规则，MVP版本的电商平台，其实就只有商品（库存、价格）、订单和账户，支付可以通过线下完成。
2.战略价值
先做什么，对公司、对部门或对产品具备最大的战略价值？从对公司的战略价值方面来讲：公司意图打进四五线城市，打造基于下沉市场的分销产品模式的业务单元或功能模块。从对部门的战略价值方面来讲：部门主管电商业务，打造电商平台的核心模块或组件。从对产品的战略价值方面来讲：分销中台产品，上游产品和下游代理，接入都需要消耗成本，上游产品接入后，下游不得不接入，优先搞定上游产品接入。
3.开工条件
中台产品交付设计或研发前，所需的前置条件是否被满足？主要从产品设计、业务流程、业务模式、技术条件、业务资质五方面来说。比如：刷脸技术客户体验很好，但开发需要1年时间，则当前阶段选择不做，或想别的方案。在线支付需求紧急，但是我们当前不具备支付牌照，合规时间未知，则优先做更快见效的产品需求。
4.合作意愿
最有意愿首先加入且有一定价值的业务方是谁？寻找最有系统改造空间，有痛点，有求中台的相关业务方。如果业务方系统稳定、模式成熟、接入成本高，合作意愿差；或者影响不大、不痛不痒、配合度一般，无难度，则不在考虑内。
从1到N
一、明确阶段主要目标
在这个阶段，首先需要明确该阶段的主要目标是什么。
1.夯实基础能力
对已投产运营的MVP中台系统进行查漏补缺，梳理完整，必须要做。比如一些核心功能、关键业务需求还缺什么？可以借助OKR（关键目标结果），避免产品失焦。
2.助力运营效率
与运营频繁接触，了解痛点，明确问题。深入业务场景，访谈业务运营人员，观察实际操作，发现提升运营效率的机会。
3.助力研发效率
去重和复用，如平台化、组件化、商业化。由系统统一集成平台化转向支持前台系统灵活调用的标准化和组件化，最后实现为支持对外输出的产品化和商业化。
4.提升数据表现
更好地证明系统价值，如系统能力、研发能力和科技力量。将收入指标（GMV、毛利、客户覆盖率、市场占有率等）、产品指标（用户停留时长、转化率、跳出率、留存率、UV、PV等）和内部效率（需求响应速度、系统服务客户数、节约的人力成本、接口调用量、服务响应速度、成功率、bug数等）的价值量化。
二、筛选要做的迭代需求
MVP版本的中台系统正式投产后，肯定也会有一堆需求砸向你这边，那是否要将剩下的全部需求都做完？和MVP版本类似，一定要将需求过滤一遍，将那些业务叫得最凶、客户投诉最多、老板期望最高、产品价值最优的需求筛选出来，有序进行迭代实现。
从N到1
一、N套系统合并为1套的挑战
1.各业务单元系统及运营机制参差不齐
已成熟的系统不想被整合；不成熟系统想借力；未成立的业务需要提前“预见”。2.整合过程中或过程后，业务部门短期往往“得不偿失”。
业务部门有接入成本，挤占了本可用于业务迭代的研发资源；中台系统上线后，运营或业务需要一定的适应过程，业绩可能不升反降。
二、N套系统合并为1套的应对
1.各业务单元系统及运营机制参差不齐
投入时间，充分调研，保证业务场景分析全面，方案设计全覆盖；全面、深入地梳理业务现状，找到有效的业务切入点。
2.整合过程中或过程后，业务部门短期往往“得不偿失”
先整合不成熟（切换成本低）的系统，逐渐整合成熟系统；前置考虑到整合或接入成本，提前计划，备好资源，确保有效推进；“交出来、还回去”，系统覆盖的业务场景过窄，不可复用、中台化成本会更高，业务自行处理即可。
三、从N到1中台产品的设计思路
1.调研现状
到底有多少套系统？为什么存在这么多套？输出系统分析报告（简）。
2.调研完整业务需求
对标现有系统，调研各业务真实需求，力争汇总全面（既然有多套系统，就会有差异化需求）。输出需求调研报告。
3.对标行业标杆
成熟系统怎么做的？有没有可借鉴的？输出竞品分析报告。
4.梳理多套系统能力
详细分析每套系统，看每套系统的成熟度。输出系统分析报告（繁）。
5.产品方案设计
以一套现有系统为基础，升级改造。输出产品设计方案。
6.项目推进策略
制定“除旧换新”的过渡方案，实施步骤。输出项目推进规划。
7.项目落地执行
逐步推进各业务单元，废除老系统，切换新系统。输出研发进度排期。
