每天一到办公室，我们就需要跟各部门的人进行交流、开会议、跟进项目进度、解决产品问题，邮件与即时通讯工具上的消息看都看不完，因此很多人自嘲【产品经理】就是打杂的。
作为产品经理，在一个公司或者团队中，绞尽脑汁、费尽力气，甚至会产生一些争执，但没有取得什么成果，这是非常令人苦恼的，也是职业路径中非常糟糕的一件事情。
这种情况太常见了！
我们在一家公司一两年，无论是接手别人的项目，还是一个全新项目，或更甚至是重启拯救一个半途而废的项目，往往不尽人意。
哪怕是在确定需求的情况下，项目常常不能正常运转，到处救火，到处是漏洞。
最后，老板不满意，技术团队觉得项目没有任何意义，销售市场团队没有产品销售，运营团队阻碍重重。
公司或者团队中每个人都觉得没有进展，个人没有成长，产品竞争力不够，更甚至连一个差强人意的结果都没有。
产品经理被称为是 CEO 的学前班，我们有责任去改变这种情况。
做到这一点儿需要我们的软性能力：协同力和领导力。
01、协同力
协同力在各类公司中得到了广泛的认可。但问题是，在现实中，多数企业对协同力的执行并不是很到位。
相信大家一定遇到过这样的情况，公司内各部门、各项目成员都很忙，甚至天天加班，但是项目一直没什么进展。
作为项目经理/产品经理统筹一个项目的时候，总觉得杂乱无章，某些工作项缺斤短两，衔接不到位。
我们智能硬件产品尤其如此，ID/MD/HW/SW 等往往相互嵌套，相互影响，不是这个部门的人员没有时间，就是哪个部门的人任务已经排满。一个部门拖沓或者偏离目标导致后续整个项目遇到重大阻碍。
难道是因为没有进行项目排吗？
回溯过往，可能我们会发现其实立项之初是有项目计划的。
之所以出现这种情况，是因为项目成员，甚至各部门在【被工作】，即被没完没了的任务清单所牵绊。
在一天之内，可能面临多个问题，作为 PM 应该体会最深，一会儿硬件工程师找你，一会儿算法找你，一会儿系统工程师找你，一会儿市场/运营找你等等。我们总是以为当前手头上的工作才是最重要的，是第一位的。
这简直是一种灾难。
想要摆脱这种令人讨厌的灾难，提升协同力是一条必经之路。
在工作开始之前、工作进行中以及工作完成后，需要运用协同力作为保障。
那么究竟什么是协同力？协同要协同什么呢？
协同力就是时刻辅佐工作向正确的方向进行。
协同什么：将目标、行动与结果协同起来。
【目标】既是一个项目的终点，也是一个项目的起点。
目标告诉我们要去到哪里以及为什么。也许你会说，我们做一个项目一个产品不就是要研发一个产品吗？这就是我们需要去往的地方啊！
PM 不仅需要向全体成员宣讲我们要做一个什么样的产品，比如做一款产品用来扫地以及包括各种功能。而且需要告诉项目成员目前的市场状态是什么样的，市场上现有的产品是什么样的，我们做的这个产品在我们公司的地位，以及产品线中的地位等等。还应该告诉组员，为什么？做了会怎样？不做又会怎样？
除此以外，同样重要的是，完成这个目标对组员意味着什么？比如，组员们会得到什么，比如在行业内具备更强的竞争力，公司将迈进一大步，产品线能力将得到巩固/提升。个人能力的提升（比如我们一直未涉及的新技术），个人得到丰厚的回报。
【行动】是项目组成员的思考、做事、沟通、探索的方式。
要完成目标，必须付诸切实的行动。行动非常重要，如果说目标是我们要达到的「终点」，那么「行动」就是达成「目标」的方式，是达成目标的重要交通工具。
比如从深圳到上海，达到的方式有很多种，比如轮船、火车、高铁、飞机等。是采用一种方式还是组合的形式，怎么计划，怎么最合理，怎么最省成本或者最节省时间，就是我们的行动。思考、做事、沟通、探索的方式。
【结果】是为了确保达成目标的整个过程顺利进行。
我们所说的结果不是目标，比如完成产品的成功研发，这里的结果指的是给到项目组成员的奖励，可以是奖金，也可以是有别于公司的团队激励，也可以是专利署名权等等。具体的需要 PM 根据实际情况向公司申请。
这个是根据项目组员是否完成目标，是否推动目标有序完成以及完成的效率决定的。
当产品经理兼任项目经理的时候更要考虑到这一点儿，哪怕产品经理不兼任项目经理也可给公司领导或者项目经理建议，因为一个产品目标甚至上升到公司战略层面，我们作为产品经理是最清楚不过的。产品经理有责任保证目标的有效实现。
用协同力使「目标」与「行动」联系起来，说起来简单，但执行起来非常困难。
作为产品经理除了向项目组成员不厌其烦的讲述我们的目标和行动要求，还需要一套落实机制的保障，否则我们的目标宣讲和行动要求估计谁也不会听。
使目标与行动协同起来，并有结果这套落实机制保障就能激发协同力吗？我们还需要另一个能力【领导力】。
02、领导力
领导力是激发协同力的一个大前提。产品经理需要不断的提升自己的领导力来开展我们的工作。
提升领导力的关键策略是建立互信。
具体的讲具体的做法是：
1、将自己视为“首席解释官”
产品经理不仅需要向我们的项目成员解释有关产品方面的问题，还需要告诉他们我们正处于一个什么样的境况下，我们将要奔向什么目标，各项目成员在项目组中的位置，为什么是这样，应该做些什么。
不仅在立项的时候进行解释，在以后的项目过程中也需要不断的重复，以便让每个成员都理解。
作为产品经理相信你一定听到过工程师表达过很多类似这样的不满“做了半年，什么成果也没有！”
换位思考一下，我们自己工作是为了什么，不仅仅是为了那一份工资而已吧！也期待着升职加薪，更期待着能力的提升，甚至抱有做出一些不错的产品以便未来跳槽有更好的筹码。
在未来的面试过程中，充满自信的告诉面试官我做过什么很牛掰的产品，并且在其中贡献了什么力量，起到了什么样的不可替代的作用。
同理，我们的项目组成员也有同样的心理活动。
如果你没有帮助他们最大化的实现投资自己的价值，那么他对你的态度和认可度将大打折扣，甚至产生抵触情绪。因为跟着你做项目没有肉吃啊！甚至连汤都喝不到。
2、为项目成员扫清障碍
我们产品经理需要为项目组成员的前进之路扫清障碍，需要为他们协调资源，辅助解决跨部门的问题。
假设你正在做一个人脸识别的项目，你需要为算法部门联系到可用范围内的镜头/sensor 资源供他们选择；需要帮助准备数据集，并进行数据筛选标注；还需要系统部门做底层的曝光控制联调。
作为最清楚项目目标的产品经理，以最快的速度相应 RD 工程师的诉求。就像一个后勤保障兵一样。
3、要体谅我们的组员
产品经理需要了解他们，关心他们，了解他们的工作量，工作难度。
遇到问题，不能撂挑子，甩下一句公司就要这样的结果，我不管你怎么实现。我们需要了解具体的问题并想办法帮助解决问题。
在职场中，几乎每个人都希望向上发展，如果一两年没什么工作成果，工程师也会觉得自己做的工作没有意义，也会担忧职业发展，他们的担心与我们 PM 的担忧是一样的，我们 PM 去面试的时候，需要用实际的产品证明自己的能力，工程师同理。
如果没有上市的有力产品，面试下一家公司的时候拿什么作为筹码？
我们不仅需要关系项目，也需要关系组员的心理。
用实际行动和言语建立互信和公信力。让 RD 工程师明白你是一个善解人意、积极热情、懂行的产品经理，而不是一个撕逼产品经理。
所以，领导力并不是一个抽象的事物，而是体现在点点滴滴的细节当中。
要做到上面的三点，我认为产品经理应该具备这样一些关键素质。
拥有【激情】，满怀激情的去做一件事情，而不是带着消耗时间的情绪。
旺盛的【活力】，即行动和思想上的生动性，也是富有激情的一种表现。
强有力的【执行力】，没有人愿意与一个拖沓的人合作。
富有【决断力】，对事物的处理能力和对应方法。
与人建立互信，将具有强大的领导力。我们应该领导力贯穿每天的活动当中，包括项目会议、项目评审等。
