每一门生意都有他的逻辑，原则上一种商业行为能够延续发展，一定是价值链条上的每一个参与者都获得了收益。但随着人类商业文明的发展，价值链条的参与者发生了改变，有些越来越强，产生了一些新的参与者，有些越来越弱，甚至消失了。
这次站在零售者的视角，看看他们的生意本质和未来趋势。
零售行业的重要指标
想要看懂一门生意，就要先了解他的财务数据，这也是为什么很多证券、投资公司都会盯着上市公司的财报。因为这里可以拿到很多一手财务数据，分析出很多行业秘密。
零售最基础的财务指标就是收入、利润、现金流。
了解电商的朋友常听一个词叫GMV(Gross Merchandise Volume)，表示电商的成交金额，这与零售的收入(revenue)不是一个概念。
简单区分的方式是，看消费者购物支付的钱进了谁的账户。
拿京东举例，京东自营商品都属于京东物权，所有购买行为都是在消费者与京东之间发生的，最终钱款是进了京东的账户，这种算收入。
而京东上也有大量三方卖家，他们在平台上卖自己的货，购买行为是消费者与三方卖家之间发生的，最终钱款进了三方卖家的账户，这种算GMV。
另外，京东不会免费提供平台服务，所以会在GMV基础上按一定扣点收取服务费，这种也算收入。
利润体现收入的质量，同样的收入，谁的利润更高，谁的收入质量越好，也就是挣钱能力更强，资本市场认可度越高。
拿京东和阿里举例，据2020年Q2的财报，京东和阿里的营收分别是2011亿元和1537.5亿元，对应的净利润分别是59亿元和475.9亿元，可以明显看到京东的净利润率2.93%，远远低于阿里的净利润率30.95%。
实际上两家公司的商业模型完全不同，京东是一家互联网+零售公司，主要靠经营商品盈利，而阿里是一家披着零售皮的互联网公司，主要靠经营流量盈利。
如果比较两家公司谁的收入质量高，除了看利润率，最简单的方式就是看市值。
截止2020年8月23日，京东市值7655亿人民币，阿里市值4.92万亿人民币。
现金流体现利润的质量，因为只有到了账的利润才是真正的利润。
中国很多公司是活在应收账款中的，由此带来的坏账风险、追收成本、资金占用成本、谈判筹码等成本是极其高昂的，甚至吞噬了全部的经营利润。很多公司的销售考核指标不是开拓客户，而是回款率。
在中国市场中，从上游到下游，大企业压榨小企业，小企业压榨员工，层层盘剥，最终形成了一条极其脆弱的资金链，现金流极其紧张，其中一个环节出现问题，则整个链条崩溃。
国家工信部甚至在2019年特别颁布了一则《及时支付中小企业款项管理办法（征求意见稿）》来规范此类问题。
观察一家公司，收入是市场规模，利润是盈利能力，现金流是健康度和抗风险能力。
除了基础财务指标，还有进阶指标，包括投资回报率、库存周期、现金周期
投资回报率 = 利润 / 投资总额
通俗来讲就是投资的钱多久可以赚回来，以开一家一线城市200平门店为例，早期投入大体包括品牌加盟费15w，货款100w，3个月租金21w，装修+货架+家具60w，再加上杂七杂八的费用，总计投资200w，这些都是早期投资。
如果一年经营下来，扣除所有可变成本后利润能有20w，那么年投资回报率就是 20w / 200w = 10%。
如何提高利润，除了直观提高利润率，还有一个容易被忽视的环节是周转率，通俗来讲就是投资的钱一年转几圈，周转率 = 销售额 / 投资总额，投资总额一定，周转率越高，投资回报率越高。
如果20w利润，10%投资回报率，是转3圈的结果，那么如果转4圈，就可以获得26.7w利润，投资回报率13.3%。
投资回报率越高，说明一家公司经营的越好，是衡量一家公司经营水平的指标。
从供应商购买商品后，收到供应商货物，到把货售出交给买家所需要的时间，叫做库存周期，就是货留在你手上的时间。
从供应商购买商品后，把货款交付给供应商，到把货售出后，收到买家货款的时间，叫做现金周期，就是你的资金被占用的时间。
理解了这些指标，再看一看零售行业赚钱的秘密。
零售行业的赚钱秘密
提到零售行业，很多人想到的就是低买高卖赚差价，逻辑简单清晰，没有什么行业壁垒，所以经常作为年轻人第一次创业的选择。但往往很多人最终都亏了，主要是没有理解零售的本质，即使赚钱了也是靠运气，最终怎么赚的怎么亏回去。
通常我们在分析一个行业时会用波特五力模型，分别是 潜在进入者威胁、同行竞争、上游议价能力、下游议价能力、替代品威胁，接下来就用这个模型来分析下零售行业赚钱的秘密。
潜在进入者威胁
正如上边说的，零售行业看起来逻辑简单，只要有钱谁都可以做，而经营者在选择进入的时候，正是看中了入行时间和成本都较低，没有特殊技能要求，没有进入壁垒。
但当理想照进现实，我们看到一个个奶茶店、服装店简直是女性收割利器，轻轻松松几十万亏的血本无归，甚至到死都不明白为什么。
这个看起来很低的门槛造成每天数以万计的人进入行业，自以为可以分一杯羹，造成行业赛道异常拥挤。
同行竞争
竞争者多了，哪怕是完全不懂的人进入这个行业，都会让竞争越加激烈。而大部分竞争者都是从通用公开渠道进货，使用类似的销售手段，不具有差异性。即使运气好发掘了一些爆款，其他竞争者跟进的成本也很低。
缺少差异性的竞争，势必造成客户的忠诚度较低，内卷化会越来越严重。
上游/下游的议价能力
通常上游供应商的数量越少，规模越大，独特性越强，更换的成本越高，则供应商的议价能力越强，对应零售商的议价能力就越弱。
这通常由所在行业决定，比如食品饮料类，供应商数量庞大，差异性小，可替代性强，零售商的议价能力就强。
而3C品类，通常品牌较强，供应商数量少，可替换选择也少，零售商的议价能力就弱一些。
站在零售商的角度，上游议价能力的强与弱，一是体现在采购价格的高与低，二是体现在账期问题上。账期的本质就是零售商利用时间差对供应商资金的占用，零售商凭借规模优势和对终端客户的占领，享用着对供应商资源的侵占和掠夺。
再看下游，由于零售商面对的是极度分散的消费者，所以零售商几乎具有无限强的议价能力，消费者被迫接受定价，并且都是先款后货。
关键点来了，零售商依仗规模优势和客户黏性，获得了一定的上游账期，而下游又是现款结算，也就造成了很多时候零售商是在用供应商的钱经营生意。
以京东为例，根据2020年Q2财报，京东平均库存周期34.8天，而上游结算账期至少60天，计算得到京东的现金周期 = 34.8天 – 60天 = -25.2天，也就是京东把理应付给供应商的钱在手上存了将近1个月才付给上游。这不但让京东不用自己出钱进货，而且具有充足的现金流，除了资金沉淀的收益，还可以进行供应链金融等增值服务。
另外，如果初期投资100块，按照京东库存周期34.8天计算，一年转10.5圈，相当于投资规模达到了1050元；
而同样投资100块，普通零售商A一年最多转3圈，投资规模300元。
假设零售商A和京东享有相同采购价，京东按照5%毛利率定价，一年的毛利有 1050元 * 5% = 52.5元，投资回报率达到 52.5%；A按照10%毛利率定价，一年的毛利有 300元 * 10% = 30元，投资回报率 30%，仍是远远低于京东。
而且，由于库存周期短，相同的初期投资可以带来更大的商业规模，因此获得更好的采购价，而当京东把多挣的钱让给终端客户后，又能获得更好的客户粘性，更多的客户会留在京东。
更大的规模 + 更好的客户黏性，强化上游议价权，这是一个良性循环。
补充一点，其实店铺提供方（业主）也是零售商的上游，同样存在议价能力，比如一家特别聚客的零售商，业主愿意以更低的租金出租。而特别依赖商圈流量的零售商，通常要付出更高的租金。
很多零售商之所以能够活下来，有一种比较常见的情况是，业主出于政策扶持、人情、资源置换等给出了极低的租金甚至免费（通常房租能够占到收入的5-10%），大大降低了运营成本，而这不是普通经营者能够获得的资源。
替代品威胁
零售作为一种有着悠久历史的商业行为，不会消失，但这些年确实出现了一些短路零售商的行为。
或者说有一种新型零售商出现，他们就是以社区团长、直播主、KOL为代表的大C或小B。
新型零售商用独具特色的个性服务、价值认同和情感互通聚拢了一批忠实客户，具有非常强的客户忠诚度和粘性，仅仅通过一个视频、一个图片，甚至一句话就可以形成交易。
他们拿着集合的销售订单，向供应商发起采购。由于销售对象和选品都具有针对性，可以在某些商品形成压强效应，超过一般零售商的销售规模。
从财务角度来看，先收款再采购，现金流均为预付款，根本没有库存周期，也不需要自己垫款，就是拿着消费者的钱来经营生意，是一种非常优质的商业模式。
从商品的角度来看，由于具有单点压强效应，他们可以直接与生产商进行沟通，更有针对性获取议价权，减少中间环节意味着减少商品成本、仓配成本、损耗成本，再把获取的收益让一部分给消费者，以巩固客户黏性。
从上游供应商的角度来看，新零售商们不存在经营周期，可以先款后货，不压账期，如果具有一定的规模，是供应商极愿意合作的，为此也愿意再让一些利润。其次，这些大C或小B与消费者走的更近，更懂消费者，通过他们还可以对大零售商进行牵制，避免终端客户垄断。
这种新零售商与供应商接触越来越多，短路零售商的合作，就是目前S2b2c的商业模式。
总结
通过以上的分析，可以看到零售生意绝不仅仅是低买高卖这么简单，尤其是涉及到上下游议价能力时，更依赖自身的实力和对等资源置换。
对于零售生意来说，最核心的是周转率和客户粘性，两者对整盘生意的影响可以参看下图。
对于大量的潜在进入者来说，看起来没什么门槛的零售行业，其实对后来者非常不友好，尤其是上游议价权有很深的护城河。
而对于现有玩家来说，目前零售商面临的最大敌手是商业模型有很大差异的替代品，也就是新型零售商。
他们用更低的资金成本，做了更高效的生意，获得更好的客户黏性和极高的周转率，这才是零售生意赚钱的本质，也表明了零售的发展方向。
