从2014年开始，智能硬件的概念开始大火，也确实带火了很多产品，带火了很多公司。一般来说，智能硬件的产品公司都采用的是硬件销售的模式来获取利润，但受制于技术、供应链、营销推广等多种因素，硬件单品突破的成功率很低，周期太长，需要耗费大量的财力和资源。
那么能否找到另外一个途径，摆脱单纯的硬件销售的模式？特别是智能穿戴类产品，是否能够通过提炼用户的消费行为、消费场景、消费属性到业务平台来实现商业模式的闭环？
这个模式的假设是，平台采集用户使用穿戴设备的数据，并输出一些分析报告给到商户，商户有了数据就能给用户提供更专业和更个性化的服务。
通过这个平台，商户和用户建立起直接的沟通渠道，商户为用户量身打造相关的服务，从而实现用户、平台和商户的三赢。
01、商业模式构建
新的商业模式，目的是改变硬件销售获取利润的传统“思路”，而是通过为用户提供一种整体的连续的内容和服务来获取利润。
当这个模式成功运转起来后，用户为你的服务买单的时候，设备的成本将接近于零。智能设备可能会以半卖半送的方式销售给你，为的是获得大量的用户数据。
平台商业逻辑示意图
1、用户使用平台提供的硬件产品和服务，并最终订阅商户的服务并完成付费
2、平台向上为用户提供硬件产品和服务能力，向下提供数据报告，并获得商户的分成
平台的作用是为用户和商户提供一种连接的桥梁，为双方提供直接沟通的渠道，其核心能力是提供稳定的平台和靠谱的硬件产品。他们甚至可以完全和商户合作，仅作为商户的提供SAAS服务而无需去拉新用户。
对平台来说，只要有足够的合作商户就可以确保收益（硬件产品的利润），累积的用户数和相关分析数据，则是其扩展业务的关键。
3、商户根据平台提供的分析数据，为用户定制化开发相关的服务
作为服务方，可以和平台签订包销协议，直接为用户提供硬件产品和定制服务，进一步提供用户粘性。对商户来说，他们不仅掌握有用户也沉淀了相关的数据。相比于传统的模式，他们建立了与用户的直接沟通渠道，能够及时把服务推给终端用户。
这个模式，特别适合理财、保险等公司，由于保险产品的超低频特性，保险公司和用户基本没有交互机会。如能够通过采集用户的行为和健康数据，及时为用户推荐相关的产品和服务，对保险公司来说，无疑是巨大的进步。
这个商业逻辑看起来很OK，我们站在平台方面的视角演绎整改商业模式可以简化如下图：
简单的说，站在这个逻辑下，作为平台方只需要确保硬件产品的质量和平台的稳定即可，这是平台赖以存在的关键性业务，他们的业务模式就能够简化为会商户提供SAAS服务和硬件产品的定制生产能力。
平台改变以往的销售模式，通过保险公司等商户来包销他们的产品，所以其供应链管理就变成至关重要，如果供应链能力强，则还能赚取硬件销售的利润。
进一步扩展推演下去，则意味着平台方能够通过商户来获得用户，商户越多商户能力越强，平台所掌握的用户和数据也就越多。对平台来说，就形成了良性循环，并确保了良好的财务表现。
当然，平台需要解决一个商户的定制化问题，包括硬件产品的定制和平台能力的定制，这意味着更大的技术投入，但相比于传统的硬件公司，他们节省了额外的市场营销方面的成本。
02、模式漏洞拆解
这个模式对平台来说，显然是充满了“诱惑”，因为它解决了传统的硬件销售所带来的周期长、成本高等问题，它能够让平台方专注于改善产品和提高服务能力，而无需把精力放在用户拉新和品牌建设等方面。既能获取足够的用户，又能累积丰富的数据，可谓空手套白狼，一本而万利。
这个模式有漏洞吗？能够跑得通吗？
答案自然也是非常的明显，这个模式是否能够运转有三个前提：
1、数据价值
数据有价值吗？有，但价值几何就不好评估了。穿戴类设备如手表、手表等等确实能产生海量的数据，用户越多数量就会成指数型增长，但问题就在于这些数据是否能够为用户所用，为商户所用。
以体重、心率、睡眠、血氧的数据为例，事实上这些数据并不能作为医疗行为的指标数据，同时这些数据属于“自行”采集，无法判断采集数据的准确性和有效性。
这些不具备权威性的数据，也就很难去挖掘的它的商业价值了，充其量只能供用户对自身身体状况的一个提醒。
在整个商业模式，平台方最希望的是这些数据能够被保险等商业机构所采用并通过后续的服务来进行分成实现其商业价值，既然数据本身的采集过程和价值挖掘存疑，这个路径就变得很困难了。
因为用户并不会因为这些数据而采取进一步的行为，就更加难以引导用户进一步保险、理财等产品的消费购买决策。
用户的健康数据和用户的消费决策还存在巨大的鸿沟没有打通，两者之间不存在必然的逻辑衔接机制。
2、用户意愿
这里有两个问题。其一是，用户是否愿意使用通过商户包销的手环或者智能手表，而不是自行购买一个品牌的产品呢？其二是，用户为什么愿意购买商户推荐的产品如保险？
一旦用户更倾向于使用品牌产品，则这个模式自然就崩塌了。这个答案其实是非常明显的，消费者一定会会用脚投票。
3、商户意愿
这个“理想”的模式，实际上把成本和风险转嫁给到保险公司等第三方商户，作为平台方只需要确保供应链和平台的能力即可，而这两个成本则会随着规模而成本快速下降。但相比传统的销售模式，对保险公司等第三方仍然会在成本方面有优势，关键仍然是如何破解用户的购买意愿，才可能扩大用户规模。
站在保险公司的角度，则出现另外一个问题，为什么要把用户和平台方来共享呢？也就是平台方搭建的“数据平台”对保险公司来说只能是私有部署，用户和数据独享。事实上，当平台寄希望把设备的销售模式改为商户来包销，则必然会走向放弃产品品牌建设的道路，将直接变为一个单纯的设备生产商和系统开发商，同样将引发整个模式的崩塌。
4、竞争壁垒
任何一个开展市场竞争，必须要回到一个产品护城河的问题。作为搭建这个商业模式的平台方来说，其挑战有三：
其一、供应链管理能力
由于其不能直接掌控销售渠道，依赖第三方的商户来完成设备的铺货，实际上对未来的销量是无法直接预估的，这样就会引发订单计划的不准确性，自然也就会降低供应链的议价能力。
其二、平台产品能力
包括平台的服务能力和设备端的性能和功能方面，当平台不是自有品牌的方式进入市场后，长期来看是很难在设备产品力方面和品牌商抗衡，而且穿戴设备目前来说基本都不是新兴品类，在没有先发优势和技术沉淀的情况下，难以维持用户的粘性，进一步就会导致用户数据的数量和质量的下滑，直接动摇平台作为数据提供方的价值。
另外，如前文所言当第三方要求私有部署的时候，平台是否能够有足够的支撑能力，是否能够正在业务上实现私有部署，都对整个商业模式提出了严峻考验，这是一道两难的选择题。
其三、平台议价能力
在这个商业模式中，平台有议价能力吗？看上去它前面连接了用户，后面连接了商户，向上游提供产品，向下游提供数据，从而实现了逻辑的自洽。
但这是一个脆弱的平台，它既不具备数据的所有权，也不具备产品的品牌权，唯一的优势是搭建了一个双方对接的工具系统，这就变成很危险了，在整个链条上的可替代性最高。
事实上，这个模式谁能玩得转？
答案是品牌商。
以华为手表为例，实际上已经打通了这种产品的后延服务，不管是对接的保险还是医疗和运动健康服务，都已经具备这个能力。
原因其实说来很简单，就是产品有足够的市场话语权，凭借其优秀的产品体验和品牌吸引力，他们已经沉淀了海量的用户和数据，也就在市场上赋予了足够多的玩法和想象空间。
实践证明，通过硬件去获取用户，再转化为服务，这条路是可以走通的，但有它的必然前提。
它必须要打造优秀的产品力和品牌力，必须要持续提升产品体验，扎扎实实的建设渠道，而无法通过取巧的方式来绕过市场竞争来实现弯道超车。
近年经常可见各种新的玩法，如通过用户分享实现产品分销的机制，也许短期内能够在一定范围内风生水起，但随着消费者的成熟，这种模式无异于刀尖上跳舞。我们始终需要警惕的是不是商业模式的创新，而是各种击鼓传花的游戏。
