PMP考试与实践（10）：项目采购管理

项目采购管理对许多人来说是既陌生又熟悉的知识，陌生是因为许多人没有从事过严格、规范、较大规模的项目采购工作及相应的合同管理工作。熟悉的原因是我们经常在不同的场合之中听到相关的名词和术语等，尤其是我是做供应链相关的产品，所以采购相关的内容接触的就很多了。

采购管理是指项目执行组织从外部获取产品、服务或成果来最优满足项目的需求。由于项目的复杂性，项目执行组织往往不可能依靠自身的力量完成全部项目工作，而是需要把某些项目工作外包给其他组织进行。

vitamin有话说： 对于互联网行业从业的朋友来说，采购可能比较陌生，但是外包就肯定很熟悉了。如果对项目管理中的采购管理知识不好类比的话，就当自己是买方（甲方），然后要找相应的供应商（乙方）采购服务（技术外包）。

项目采购管理过程速览

项目采购管理的实现过程包括规划采购管理、实施采购和控制采购。这些过程的输入与输出关系可以概括为如图所示。

项目采购管理各过程的输入与输出关系

规划采购管理属于规划过程组、实施采购属于执行过程组，而控制采购则是监控过程组。

1、规划采购管理

本过程旨在确定哪些工作要外包，编制招标采购计划和文件，为开展招标采购做好准备。本过程的输出，除了作为程序性计划的采购管理计划，其他所有输出都属于实体性计划。

规划采购管理，大概要按以下基本顺序开展如下工作：

1. 编制采购管理计划。采购管理计划是关于将如何开展采购工作的计划，需要说明将如何做出自制或外购决策，如何识别潜在卖方，如何编写采购文件，采用何种采购方法，采用什么合同类型，如何选择卖方，如何管理合同，如何开展合同收尾。采购管理计划所包括的内容可以很多，取决于项目的需要。它是项目管理计划的组成部分。
2. 做出自制或外购决策。自制或外购决策是关于哪些工作要自己做、哪些工作要外包出去的决定，可以用表格列明。
3. 制定采购策略。采购策略是针对单次特定的采购，对采购管理计划中的相关内容的具体化。整个项目只有一份采购管理计划，但也许有多份采购策略，每份采购策略针对一次特定的采购。
4. 编制采购工作说明书。采购工作说明书是对即将外包出去的那些工作的书面描述，用来告诉潜在卖方需要他们做什么工作，以便他们判断是否有能力、有兴趣承接该工作。有能力、有兴趣的潜在卖方还可以据此提出承接工作的建议书或报价。采购工作说明书相当于即将外包出去的工作的范围说明书。
5. 编制招标文件。招标文件用于邀请潜在卖方提交投标书、建议书或报价。
6. 编制独立成本估算，即俗称的“标底”。买方自己要预判一下完成合同工作将需要多少钱。
7. 编制供方选择标准，即评标标准。主要的评标程序和标准应该写入招标文件，详细的评标程序和标准不必写入。在价格不是唯一决定因素的采购中，评标程序和标准是非常重要的。
8. 汇编成招标文件包。把采购工作说明书、招标文件、主要的供方选择标准等汇编成招标文件包，以便在实施采购过程中向潜在供应商发放。

招标文件的三大类别：

1. 信息邀请书；
2. 建议邀请书；
3. 报价邀请书；

如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

如果主要依据价格选择卖方，就使用报价邀请书；

2、合同类型（必考的考点）

既然要规划采购管理，那么肯定就会要规划具体使用什么类型的合同了。按《PMBOK®指南》，有三种基本的合同类型，即总价合同、成本补偿合同和工料合同。

2.1.总价合同

总价合同是指对合同工作规定一个总价。从成本风险的角度来说，业主（买房）的成本风险最低，基本没有成本风险。在这种合同下，买方必须准确定义工作范围。只有工作范围很清楚的项目，才可以采用总价合同。如果工作范围发生变化，通常允许调整总价。

总价合同又可以衍生出：

1. 固定总价合同（Firm Fixed Price，FFP）。在既定的工作范围之下，价格是绝对固定的。除非工作范围出现变更，否则不允许调整价格。
2. 总价加激励费用合同（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）。在总价的基础上，规定相应的激励费用，以调动卖方的积极性，使买卖双方的目标趋于一致。在这种合同下，通常会规定一个最高限价。付款总数不得超过最高限价。激励费用的计算基础可以是某种绩效标准，如目标工期、目标成本、质量达标率。
3. 总价加经济价格调整合同（Fixed Price with Economic Price Adjustment，FPEPA）。在总价的基础上，允许根据通货膨胀情况来调整合同价格。适用于履行期较长（跨年度）的合同。合同中应该规定详细的价格调整方法，如调价系数的计算公式，以及公式中的价格指数的来源。

2.2.成本补偿合同

成本补偿合同是指以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。在这种合同下，买方的成本风险最大。这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目。当然，成本补偿合同也适用于买方特别信得过卖方、想要与卖方全面合作的情况。卖方在获得成本补偿的基础上，还需要获得一定的利润。根据利润的计算方法不同，成本补偿合同又可分为：

1. 成本加固定费用（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）。成本实报实销，买方另外向卖方支付固定金额的利润。这是最常用的成本补偿合同，对卖方有一定的制约作用。无论实际成本是多少，利润都保持不变（在合同中规定的金额）。固定费用一般是项目初始的成本估算*百分比，而且是已完成的工作的初始成本，费用不会随着卖方的绩效而变化。
2. 成本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）。买方向卖方的付款由三部分组成：实际成本、一笔固定的费用、按合同规定的方法计算的对固定费用的调整数。这种合同与“总价加激励费用合同”类似，会规定目标成本、目标费用（固定费用）和成本超支分担比例。不同的是，在成本加激励费用合同中，不会规定最高限价，但会规定成本节约的分享比例。如果卖方的实际成本低于目标成本，节约部分由双方按一定比例分享（如60/40，即买方60%，卖方40%）；如果卖方的实际成本高于目标成本，超支部分由双方按比例分担（如60/40，即买方60%，卖方40%）。在成本加激励费用合同下，如果实际成本大于目标成本，卖方可得的付款总数=目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支。如果实际成本小于目标成本，卖方可得的付款总数=目标成本+目标费用−买方应享受的成本节约。
3. 成本加奖励费用（Cost Plus Award Fee，CPAF）。成本实报实销，买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，而卖方对利润数没有任何讨价还价的余地。

2.3.工料合同

工料合同，按合同工作花费实际工时数和材料数来计费。这类合同适用于工作性质清楚但具体的工作量无法确定的采购。在这种合同下，买方与卖方分担成本风险，即买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险。适用于规模小，比较简单，又需要快速签订合同的情况下使用。例如请一些专家或者教练参与项目中，使用工料合同就比较合适。

2.4. 合同的选择

1. 如果工作范围很明确，项目的设计已具备充分的细节，则使用总价合同。买方风险最低，作为买房，优先选择这个，卖方风险最高。
2. 如果工作性质清楚，但工作量无法确定，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，就用工料合同。工料合同常用于聘请咨询专家，紧急招聘人员来替代突然离职的团队成员，聘请技术专家检修机器。买卖双方共同承担风险，属于中等型的风险；
3. 如果工作范围很不清楚，就用成本补偿合同。买方的风险高，卖方风险低，因为范围不清楚，合同价格会随着范围变化而变化。成本加固定费用对买方来说风险最高，卖方风险最低；
4. 如果希望双方分担风险，就用工料合同；
5. 如果希望买方承担成本风险，就用成本补偿合同；如果希望卖方承担成本风险，就用总价合同。
6. 从买方的角度讲，除非万不得已，不要选用成本加百分比合同。
7. 如果购买标准产品，且数量不大，就用“单边合同”，即直接发出订购单。

3、实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程，称为实施采购。

按采购管理计划和采购策略中规定的采购方法，开展实际的招标采购（包括招标、投标、评标和授标这四个环节），签订采购合同。

采购方法是多种多样的，应根据具体情况选用。例如：

• 直接采购。直接邀请某一家厂商报价或提交建议书，没有竞争性。
• 邀请招标。邀请一些厂家报价或提交建议书，具有有限竞争性。
• 竞争招标。公开发布招标广告，以便潜在卖方报价或提交建议书，具有很大的竞争性。应该尽可能采用竞争招标的方式。

只有在下列情况下，可以采用非竞争方式：

• 项目的时间很紧，没有时间编制竞争招标所要求的招标文件。
• 只有唯一的一个供应商能够提供所需货物或服务，别无选择，这种情况叫“独有来源”（SoleSource）。
• 虽然有多个供应商能够提供所需货物或服务，但买方因确信某个特定供应商具有特别的优势，而直接向该供应商采购。这种情况叫“单一来源”（Single Source）。
• 在非竞争的情况下，也能得到合理、有利的价格和产品。例如，规模很小的采购、不具有吸引力的采购。

首先，买方发出招标文件，邀请潜在卖方要约；

其次，潜在卖方购买招标文件，并应邀参加投标人会议；

最后，潜在卖方根据招标文件编制投标文件，进行投标，向买方要约。由于要约对要约人有约束力，因此潜在卖方在投标时需要提交投标保证金或投标担保。在规定的投标有效期内，投标文件对投标人具有约束力。他不得撤回或修改投标文件，否则投标保证金或担保就要被招标方没收。

招标方收到投标文件后，就要按既定的评标程序和标准开展评标工作。评标工作通常由专门的评标委员会进行。评标委员会编写评标报告，推荐某投标商中标，并建议招标方的高级管理层授予合同。

基于评标委员会的推荐，招标方的高级管理层正式批准某厂商中标，并向其发出授标信，与其成立合同。授标信起“承诺”的作用。在该厂商收到授标信时，合同就正式成立，哪怕这时还没有一页双方都在上面签过字的协议。

简单概括一下，流程大概就是买方招标=>卖方投标=>买方评标=>买方高级管理层授标。

在授标环节，会有一个谈判（属于人际关系与团队技能）。在确定中标者（正式授标）之前，需要与潜在卖方进行谈判。这个内容的知识点也是考试必考的考点，考试中可能给你一个情景，要求你判断谈判者正在使用什么样的谈判策略。下面列举一些常见的谈判策略：

• 最后期限。设定一个达成协议的最后期限。例如，“我们已经定好明天下午5点的飞机，谈判必须在明天下午1点前结束”。
• 自己的权力有限，有决策权的人又不在场。声称自己无权对某些问题做出决定，需要向领导请示，而领导又不在场。例如，“我无权决定降价10%，我的权限是5%以内”“只有公司老板才能决定降价10%，可是他正在休假”。
• 拖延。以各种方式拖延对其中某个问题的讨论，甚至拖延整个谈判。例如，“让我们先不谈这个问题，等下一次再谈”。
• 撤退。故意表现出自己对某个事物没有什么兴趣，以退为攻。
• 出乎意料。突然抛出一个全新的、出乎意料的方案，以期打对方一个措手不及。
• 公平合理。以各种方式证明自己所提的方案是公平合理的。例如，“我们卖给其他客户的价钱从来都比这个价钱高，考虑到我们之间的关系（或你的采购量较大），我们才给你这么低的价格”。
• 既成事实（Fait Accompli）。坚持某个问题已有既定的解决方案，不需要再讨论。例如，“政府规定收费标准不能高于10%，我们必须遵守这个规定”。
• 好人坏人（红脸白脸）。参与谈判的成员中，一人当好人，一人当坏人。通常，坏人先说，好人随后来收拾局面。

谈判需要遵守以下四大原则：

1. 人与事分开的原则。应该尽量理性地谈判，不要带入个人感情。
2. 关注利益而非立场的原则。因为利益决定立场，所以必须关注对方的利益。
3. 创造共赢的解决方案。上文提及的从风险入手谈价格，就符合这个原则。
4. 坚持与客观标准比较。客观标准可以是法律法规、行业标准或其他公认资料中的规定。用客观标准作为依据来说明自己的要求的合理性。

4、控制采购

控制采购过程是管理合同双方的合同关系，监控合同工作绩效，管理合同变更。简单地说，就是随合同执行进行合同管理。必须从确保项目目标实现的高度来开展控制采购过程。

采购，有集中采购与分散采购之分。前者是指由执行组织统一对外采购各项目所需的材料、设备或服务，后者是指由各项目分别对外采购各自需要的材料、设备或服务。这两种方式可在一个项目上同时存在。

合同管理，也有集中合同管理与分散合同管理之分。前者是指在项目执行组织中有一个专门的职能部门，负责所有项目的合同管理工作；后者是指每个项目都有自己的合同管理人员，专门负责本项目的合同管理工作。当然，在实际工作中，经常是部分集中、部分分散的混合式合同管理。

集中合同管理与分散合同管理的比较

在控制采购过程中，一般要做如下几件事。

第一，要对卖方的工作情况进行检查。买方和卖方应该共同签署日常检查记录，对检查结果达成一致，以便作为卖方申请付款和买方支付款项的依据。如果检查结果不合格，买方可以拒付款项。

第二，要使用数据分析中的挣值分析来计算进度和成本绩效指标，并据此进行进度和成本绩效的趋势分析。

第三，要定期或不定期地开展审计，总结合同履行方面的经验教训，提出相应的变更请求。

第四，要使用数据分析中的绩效审查，确定卖方的工作绩效和工作能力是否令买方满意，以决定该卖方以后是否适合承接类似的工作。

第五，要通过索赔管理去预防、记录和处理卖方向买方的索赔。

索赔管理是合同管理中的一个难题。索赔是一方遭受了某种不该自己承担的实际损失（包括金钱或时间损失），而基于法律或合同规定向对方提出的补偿请求。

索赔的实质是要求损失补偿，不带任何惩罚性质。

索赔可以分成不同的类别，如工期延误索赔、赶工索赔、变更索赔、不利现场条件索赔、违约索赔。PMP®考试中可能考到工期延误索赔和买方违约索赔。工期延误又可分为：

• 可原谅延误与不可原谅延误。前者是承包商没有过错的延误，允许承包商延长工期；后者是承包商有过错的延误，不允许延长工期。
• 可补偿延误与不可补偿延误。前者是承包商无过错但业主有过错的延误，不仅允许承包商延长工期，还对承包商因延误而遭受的经济损失给予补偿；后者是承包商和业主均无过错的延误，允许延长工期，但不补偿承包商的经济损失。例如城市工人罢工就是双方都没有过错，属于可原谅不可补偿延误。

在《PMBOK®指南》中，把关闭合同（结束采购）的工作也归入了控制采购过程。为了正式关闭合同，就需要结束合同工作以及当事人之间的合同关系，进行采购审计，并将有关资料收集归档，更新组织过程资产。无论何种原因导致合同终止，都要进行合同收尾。即便合同提前终止，也必须进行合同收尾，把合同正式关闭。合同收尾要做的主要工作包括：

• 产品核实。是否所有合同工作都已按要求完成？产品是否符合要求？
• 可交付成果验收。按合同规定的验收程序与标准，对合同可交付成果进行最终验收。
• 财务结算。结算合同最终价款，支付最终款项，更新项目财务记录。
• 退还保证金或担保函（如保留金、履约担保）。
• 总结合同实施情况，进行采购审计，从独立、公正的第三方角度来总结采购工作的经验教训。
• 更新合同记录，收集资料，整理合同档案，更新组织过程资产。

控制采购过程的关闭合同，是指关闭单次采购的合同。结束项目或阶段过程的关闭合同，则是指在全部单次采购的合同都关闭之后，在关闭整个项目之时再对全部的合同收尾工作做一个总回顾，把与采购有关的经验教训写入最终的经验教训登记册和最终的项目报告。

各采购管理过程的主要工作

最后

以上是我整理的PMP第十二章的主要知识，大多数内容都是摘录自《PMBOK》《汪博士解读PMP考试》还有我报名的培训机构发的知识手册。

采购管理知识点不多，但是理解起来有一定的难度，尤其是合同的类型的区分。什么时候用什么合同，什么合同具有什么样的特性，需要牢牢记住，然后结合一些生活实例去类比记忆。

实施采购阶段的招标，投标，评标，授标是一个听过但是不了解的过程，学习本章节可以帮助自己提升认识范围和视野，大概对这些名词有更深的理解。

控制采购阶段很像我们对外包团队的绩效考核，去审查实际交付的成果是否满意，然后外包过程中一些合同和琐事的监督与处理等。

本文到此结束！我们下一篇再见！