好方案不需要做出多么精美的PPT，不需要长篇大论，也不需要华丽的辞藻，有时候，一份价值连城的方案，往往是因为它指出了当下面临的真正关键问题，并提出了最佳解决办法。
一、罗列问题和发现关键问题
某地产中介公司的高管们在一次重要会议中总结了目前遇到的困境：
员工专业问题, 对策：加大培训力度，提升员工专业的能力；
客户服务问题，对策：外聘服务界专家（比如海底捞高管或航空公司高管）对员工培训，提升专业服务能力；
员工流失率问题，对策：制定更加完善的人力资源管理制度，减少流失率；
员工士气不足，对策：邀请成功学专家，带领员工军训、开会、魔鬼训练，帮助员工。
……
该地产中介公司是我遇到的一个真实案例，当时该公司罗列了遇到的一系列问题，并尝试逐一解决，但最终还是以失败告终，所有问题还没解决到一半的时候，公司就已经濒临倒闭。
大多数人，都具有发现问题的能力，然后逐一尝试解决所有问题，唯有少数人，擅长于集中精力，解决几个为数不多的关键问题。
假如只给我一个小时的时间拯救世界，我会先花55分钟去发现问题，然后再用余下的5分钟解决问题。
——爱因斯坦
1997年9月，距离苹果公司几乎破产只有两个月的时间。此时，曾在1976年参与创办苹果公司的史蒂夫·乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。对原来的麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望，但商业界整体来讲对乔布斯的复出不抱多大期望。
但是不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳微系统公司展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料又在情理之中。他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的盈利。他在保证能够生存的前提下对苹果进行了大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。
乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。
有时候，好方案看起来总是这么简单，不需要用一个又一个演示文稿去解释。好方案也不是矩阵、图表、三角模型等“战略管理”工具能够创造出来的。相反，一位有才能的领导者能确定形势中的一两个关键问题，也就是找出能够让你事半功倍的“着力点”，然后集中资源与行动将其解决。
比如之前我提到的地产公司，其实它当时面临的关键问题就是获客成本太高，只要集中力量解决这个问题，那么其它大多数问题（比如人员流失率等）也能迎刃而解。
好方案与坏方案的区别就在于，坏方案罗列出了一大堆问题，然后试图去解决大部分甚至所有问题，而好方案则聚焦于少数几个关键问题，然后集中火力，调动优势资源来解决问题。
二、目标计划 和 解决计划
很多人在制定年度战略时，都喜欢喊出“今年的目标是一个亿，今年我们要增长20%”，然后驱动所有员工一起努力实现这个目标。如果实现不了，就是员工不够努力，或者能力不强。
其实，一份好方案的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单地设定目标和鼓励行动。
在各行各业中，我们看到的绝大多数公司总是喜欢设定目标，然后分解目标，再将目标分解到各个渠道上，好像这样做就能事半功倍。
也有少数方案是这样做的，它列出了几个关键问题，然后并做出相应的解决计划而非目标计划。
比如某企业遇到了一系列问题，产品质量不好，成本太高，销售人员也不太精通技术。
如果只是单纯提高产品质量，而销售人员无法准确向客户讲述这些产品的特点和性能，那么最后的效果也会大打折扣。如果只是单纯提高销售人员的素质而没有更好的产品，也几乎无济于事。如果同时提高机器产品和销售人员的素质却无法降低成本，那也救不了这家企业。
该企业先后采取了三项举措。首先，用一年的时间集中精力提高产品质量。他们告诉员工，在下一年的所有工作都是为了让产品成为行业内最好、最可靠、生产速度最快的。
在有了高质量的产品后，全力以赴地提高销售队伍的素质。在之前提高产品质量的阶段，销售人员已经有所参与。现在，工程师和制造人员与销售人员一道努力，共同参与技术环节、销售环节以及客户沟通环节的构建过程。虽然销售业绩上得很慢，但必须先进行这些投资，然后才能有所收获。
最终，该企业花了9个月的时间来解决成本问题。在第三个阶段，降低成本是唯一的目标。之所以最后解决成本问题，是因为根据制造的机器类型来削减成本，而不是让削减成本决定我们的机器类型。为了削减成本，他们检查了每一个零部件以及生产过程中的每一个环节。经过这轮检查，他们将两个零件的生产外包了出去，而以往要从外部采购的一些工具和铸模则实行内部生产。这样一来就大大削减了成本。通过自行生产铸模，大大提高了机器的运转速度，因此也提高了产品给客户带去的价值。机器的价值没有降，但成本降低了。要把这一点信息传达给客户，就要由销售人员和工程人员共同组成的团队出面负责。这也是为什么要把削减成本这一步放到最后的一个原因。
如果你不理解“品质匹配”的概念和改变系统内部各环节引起的问题，你可能认为该企业这样做的行动是平庸老套的，其实这家企业只是确定了三个问题，然后逐一解决。这家企业也是历史上真实存在的。
这是一个家族企业，位于米兰郊区。马尔科·蒂内利是伦巴第地区一家机械公司的总经理。当时马尔科·蒂内利接手这家企业时，形势很不好，机械的质量不如从前，尤其是和我们最强大的竞争对手比起来。我们的成本太高，销售人员也不太精通技术。
在马尔科·蒂内利的企业中，他自行承担变革成本，不计较每个月或每个季度的利润，而是着眼于最终结果，坚定不移地推行变革。
马尔科·蒂内利的努力收到了成效，现在这个家族企业重新开始赢利，在行业内树立了良好的声誉。
无论是我们个人还是企业提出制定目标计划时，我们更多需要考虑的解决计划，当我们解决了关键问题，那么达到目标就只是自然的结果。
三、立即执行 VS 蛰伏不动
市场上，大多数公司从不缺乏执行能力，完善的工作流程也可以很多的驱动员工执行力，但实际上，一份真正的好方案，并不总是需要立即执行，而是根据实时的情况，伺机而动。
毕竟，静比动更难，不信你可以试试，静静坐一分钟什么事情都不想，是不是比运动一分钟要难得多。
在三国中，司马懿讨伐孟达亲自率军日夜兼程前去讨伐孟达，仅用了八天抵达新城城下。这是“兵贵神速”的典范。
而对阵五丈原时，司马懿以“坚壁拒守，以逸待劳”的指示，与诸葛亮相持百余日。诸葛亮数次挑战，司马懿均坚壁不出，以待其变。诸葛亮最终不战而终。立即执行往往更加容易让人理解，而蛰伏不动往往让人费解，这需要极大的勇气和耐心才能做到。
好方案需要的往往并不是追求通过立即执行达到立竿见影的效果，而是通过观察形势，判断是迅速行动还是蛰伏不动。
其实对于大多数公司或者个人而言，从来不缺乏迅速行动的执行力，真正难的是蛰伏不动，以逸待劳。这就好比很多人还没判断好形势，就贸然跳槽或者出来创业，往往面临的就是大概率失败。
当我们想要做出一份好方案时，首先需要明确当下面临的关键问题，设定好解决计划，然后选好时机，根据每个阶段的情况，决定是迅速执行还是蛰伏不动。
