企业成长过程中面临的最大挑战之一是在扩张过程中如何保持高效、自主和快速决策。适用于30名员工的管理模式会在员工增长到300名时开始出现问题，并且在增长到3000名之前崩溃。良好的决策力是极其重要的。事实上，它具有复合效应——一个企业做出的决策越好，结果就会越好。因此，提高决策的质量、体量和速度应该成为优先考虑的事情——如果做得好，它可以成为一种竞争优势。
为了帮助你的员工做出更好的决定，你应该利用心智模型。最好的公司会加倍投入少量的心智模型，并让所有员工都可以使用这些框架，这样每个人都可以通过同样的视角做出决定。正确的心智模型具有成为公司操作系统不可分割的一部分的能力，更重要的是能够帮助员工更经常地做出正确的决策。谷歌(Google)、苹果(Apple)和 HubSpot 就是利用心智模型帮助快速决策的行业领先企业的三个例子。
不使用心智模型的公司可能会因为糟糕的选择而引发混乱，或者因为减少决策的体量和速度而变得臃肿和官僚主义——这两种情况都是不受欢迎的，并且会影响经济增长。下表显示了心智模型对决策的影响:
什么是心智模型？
让我们倒回去一点，解释一下什么是心智模型。它有很多定义，但本质上，心智模型是一种框架，原则和想法，它允许你以一种系统的方式检查和解决问题。如果应用得当，它可以帮助你更好地思考。正确的心智模型是通往正确答案的捷径——它们提供了一种优势。
我们还可以使用James Clear对心智模型的定义，“心智模型帮助你理解生活……心智模型也指导你的感知和行为。它们是你用来理解生活、做决定和解决问题的思考工具。学习一种新的思维模式，会让你以一种新的方式看待世界。”
心智模型的好处
心智模型为决策带来了一致性、稳定性、清晰性和战略性思维，最重要的是它们赋予了员工做出决策的权力。心智模型令人着迷的另一点是，它允许你借鉴他人的经验——模型的创建者已经做了所有的测试，允许你在第一次询问时就做出正确的决定。
什么时候是使用心智模型的合适时机？
虽然有些决定很容易做出，但是当有很多看起来好的和可接受的想法或选择时，心智模型尤其有价值。心智模型使决策更加严格。它们还能帮助你集中注意力和分清主次。
伯克希尔·哈撒韦公司的查理·芒格谈到了在“理论的网格”中使用心智模型，或者换句话说，同时利用大量的心智模型。“如果你只是记住一些孤立的事实，并试图把它们推翻回来，你就不可能真正了解任何事情。如果这些事实没有在理论的框架中联系在一起，那么它们就没有可用的形式。”
但问题是，虽然心智模型有助于批判性思维，但它们并不能取代批判性思维。数据也是如此——数据可以为决策提供信息，但不能取代决策。此外，仅仅在公司里简单地分享心智模型并不能真正赋予员工做出更好决策的权力——你需要培养一种文化，奖励经过深思熟虑的冒险行为和“假定最好的意图”。这意味着创造一个环境，当人们做出错误的决定时，他们可以安心地分享经验教训，而不是推卸责任。诚然，这说起来容易做起来难，而且需要时间，但是仅仅因为某件事很难，并不意味着它不应该被解决。
帮助你成长的52种心智模型
这一系列文章特意包含了52个心智模型——足以帮助你在一整年中每周学习一个新模型。这是因为你所使用的心智模型的数量和多样性非常重要——心智模型可以帮助你识别模式，因此你可以从一个领域获取想法，并将它们应用到完全不同的事物上。Drift的首席执行官David Cancel经常谈到要让你的想法“交叉授粉”，心智模型在这其中可以作为催化剂。
在各种SaaS公司工作时，可以利用了52种心智模型中的许多模型，但实际上，它们可以应用于任何地方，无关行业。毕竟，好主意终究是好主意。
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规划
1. MSPOT
MSPOT是 HubSpot 使用的简化的一页战略计划，它已经成为该公司操作系统不可分割的一部分。MSPOT 是一个有价值的工具，原因有很多——它们推动一致性，并以简单的术语沟通复杂的领域。简而言之，它们让我们可以很容易地看到每个团队、部门和组织在做什么，而不用过多考虑他们各自的目标。
MSPOT 代表:
Mission使命-很少变化。
Strategy策略-每年变化。
Projects项目——四、五个大型年度倡议。
Omissions遗漏-我们决定不提供资金的项目。
Tracking跟踪-我们正在关注的这些数字，以查看我们是否在轨道上
MSPOT 是一个非常有效的工具和心智模型——它所提供的清晰思路有助于提高决策的体量和质量。
2. OKRs
目标和关键结果(OKRs)是定义和跟踪目标和结果的有效框架。OKRs 最初是由英特尔前首席执行官安迪 · 格罗夫开发的。它包括一个明确定义的目标(目标)和跟踪该目标实现情况的措施(关键结果)。OKRs 是一种实用的心智模型——它清楚地表明了人们和团队应该为什么而奋斗。
3. DARCI 责任网格
DARCI 责任网格是一个框架，它规定了明确的所有权和问责制，同时赋予一个人成为决策者的权力，因此决策可以迅速做出。它有助于完成工作，是由委员会制定决策的对立面。
DARCI 代表:
Decider决策者——最终的决策者。
Accountable问责人-具有决策权的问责人员，只对项目负责。
Responsible负责人-负责完成活动的人。
Consulted问询者-对项目进行咨询并征求意见的人。
Informed知情者-了解项目进展情况的人。
DARCI 的问责网格，因为它强迫你对沟通进行深思熟虑，同时使你能够做出决定并继续前进。它帮助你快速行动，但也有内在的制衡。
