为什么要像总监一样思考，最近和大家分享的一些概念，是比较有争议的，而争议的原因也很简单，这些概念，和我们平时工作中所接触到的有所不同，也和我们看到的一些文章存在很大的差异。
我们的工作很少接触到目标的制定，大多数情况，都在扮演需求执行者的角色，所以，会有一些消极的认知。
比如，目标是总监和老板考虑的事情，和我们无关，我们只要找用户需求就好了。
但，真的是这样吗？
任何一位想要成为产品总监的产品经理，都绕不开“目标制定”的环节，严格上来讲，我们得先具备制定目标的能力，才能成为总监的候选人，有一定几率成为产品总监。
为什么“目标就是需求”的观点会和大家平时所接触到的观点不太一样？
因为，目标，就是产品总监所提出来的需求。
不过，“目标即是需求”，也不仅仅是总监的专有视角，当我们还是一位产品经理时，就可以尝试掌握这种独特的视角，这会增加我们成为产品总监的几率。
有没有想过，当产品总监离职了，需要由你来“顶大梁”时，你应该怎么做？
是毫无头绪的四处寻找用户需求？
还是尝试站在总监的角度，找到产品自身的需求？
站在“总监”的角度思考
“做什么”与“怎么做”，是思考的两个关键词，我们也从这两个角度去看看总监的思考与我们的思考有什么不同之处。
这里要申明一下，不同公司对总监的定义也不太一样，我想和你分享的总监，更接近公司高管的角色，他们具备CEO的思考方式，个人的发展与公司的成败建立了密切的联系，充分体现在股权和期权上。
先来聊聊“做什么”。
在产品经理的认知里，“做什么”是指我们要去做什么样的用户需求。
在总监的思考里，“做什么”则是指我们要将哪一项数据视为当前的目标。
数据，是互联网产品的脉搏，所有的功能都会通过数据的形式反馈出问题和趋势。我们所做的所有工作，也都是围绕数据展开。
但数据与数据之间，存在若干联系，有的数据是互斥关系，你上升，我就下降，有的数据则是联动关系，一起上升，一起下降。
比如，秒杀和优惠券两个业务模块，秒杀的数据上升，就有可能导致优惠券的数据下降，用户都参加秒杀了，也就不用优惠券了，反之也是相同的，毕竟用户的需求只是购买某一件商品，秒杀和优惠券都是购买的一种方式。
总监思考的“做什么”，就是在产品内的若干数据项里，定义某一个数据项作为当前的目标。尤其是小规模的互联网公司，无法支撑多目标的同时推进，每一次的目标选择都显得尤其慎重。
举个例子，我们可以感受一下，总监思考“做什么”的过程。
假设某资讯类产品，拥有10万注册用户，日活达到了5万人，日新增用户达到了1000人，每日的广告营收为1000元，每日人均使用时间为30分钟，人均阅读资讯10条。
在题干范围之内，你认为应该将哪一项数据指定为“目标”？
你的理由是什么？
再来聊聊“怎么做”
产品经理的“怎么做”，通常是指用户需求如何转变成产品设计方案，应该如何设计产品，或者是一个功能如何实现。
总监所思考的“怎么做”，则是“哪一个用户需求，能帮助我们达成目标。”
严格上来讲，我们是将用户需求视为实现产品需求的一个媒介，但为了避免概念的混淆和歧义，这里统一将产品需求称呼为“目标”。
当我们确定了要“做什么”，也就确定了目标是什么，此时，就要从用户，市场的角度去获取能够实现目标的用户需求。这是一种“强目的性”的用户需求挖掘。
举个例子：
假设，我们将日活数据定义为目标，那么，用户对多元化内容的需求，对实时内容的需求，对感兴趣内容的需求，便是我们用来达成目标的媒介。
其他的，能够提升收入的商业性需求，能够延长用户使用时间的体验性，趣味性需求，就会被过滤掉。
就像厨师，先确定要做什么菜，再通过相关联的食材，将这道菜实现出来。
总监的思考方式，简单来讲，就是“优先指定目标，再定向寻找能够达成目标的用户需求”
产品经理在挖掘需求时，常常陷入混乱，迷茫的状态，也是因为我们缺少了“目标”，在没有弄清楚“做什么”之前，就直接思考“怎么做”了。
现在，你是否能理解，“目标即是需求”呢？
对于产品总监而言，“目标”才是最应该关注的产品需求，而用户需求则是实现产品需求所采用的媒介或者方法。
只有用户需求，没有产品需求，是无法做好产品经理的。
那么，问题来了，总监将某个需求分配给我们时，站在总监的视角，我们所完成的任务又是什么呢？
产品经理做的是“实施方案”
作为产品经理，我们时常会有一种“工具人”的感觉，我们的工作内容，几乎都在围绕老板的需求，围绕上级的需求开展。
其实，被分配下来的需求，原本就是“实施方案”。而我们作为方案的执行者，原本就是“工具人”的角色。
再借用一下总监的思考方式，我们重新梳理一下，需求，解决方案与执行方案。
“目标”是产品需求
“用户需求”是产品需求的解决方案
“产品设计”则是解决方案的实施方案。
分配给产品经理的需求，是总监用来达成目标的解决方案，而我们要做的事情，则是将这些解决方案，转变成可开发的设计方案，这个过程，也就是实施方案的设计过程了。
我们和总监讨论“用户需求”时，所讨论的实际上并不是“产品需求”，而是“解决方案”。
这一点，就像研发和产品经理讨论产品设计方案一样。解决方案可以有很大的变化空间，甚至，我们可以更换解决方案，即使提出了好的建议，也不能代表我们具备优秀的产品能力，更多的只是一种“应该如此”的表现。
这样的讨论虽然有一定的价值，但价值并不会太高，两者处于不对等的角度，一方特别重视，另一方，则没有那么重视。
这种不平等，直接导致讨论结果无法让对方感到“惊艳”，毕竟，低了一个等级，再优秀的建议，终究还是会低了一个等级。
如果，我们能站在总监的角度，用总监的思考方式与其讨论“产品需求”，或许结果就会不太一样了。
比如，我们可以和总监讨论一下：当前是否应该将新增数据视为目标。
或者，我们也可以从“目标”的角度，去分析总监提出的“解决方案”，进而给出更好的方案。
下一篇文章，我们继续聊聊“基于产品需求的向上沟通”。
