前一篇文章中原本准备描述高校市场的客户，但是发现扩展起来内容就变得很多，所以还不如另外开一篇文章描述来的更直接一些。那么在高校市场中，我们面临的头部客户是谁？怎么应对比较好呢？
985/211院校
对产品有利方面
1. 预算充足
此类院校的预算往往是最充足的，能够一次性购买产品的最高版本/套餐，无论是在硬件和软件方面的资源都非常风格，能够大幅提升发挥产品价值的可能性
2. 专注产品的展示效果和使用效果
此类院校由于名声在外，互相之间也经常来往切磋，关注自身使用情况的同时也会非常关注所谓“竞争对手”的信息化建设效果，所以自然而然的对产品产生更多的要求，这部分需求将会包含很多前瞻性的想法，虽说有的会非常离谱，但是却能成为产品的下一步发展方向。
3. 区域范围影响大
对于B端产品来说，区域级别的头部用户影响非常大。西交大之于西北地区，复旦&浙大之于沪浙地区，南大&东南之于苏皖地区都是同样区域其他各类院校关注的标杆用户，只要将他们拿下并且包装出案例效果，各个地区的客户就会跟着效仿，从而达到铺量的目的。
对产品不利方面
1.前台页面定制化
前台定制化在高校行业无法避免。这是我从业几年的血泪教训，想用一套页面通过配置的方式满足高校的客户，绝无可能，985/211客户尤其如此。
难度最大的事情在于：此类客户认为的“好设计”标准是和常规认知不是一个频道。
定制化要求要么是趋近于主流审美：阿里/腾讯/网易怎么玩，我们就怎么玩；要么是要求标新立异，要求创新，希望有打破之前的传统设计框架和思维。这两个方向对于现有的设计师来说各自有擅长，并不会很离谱。
而高校行业的定制标准，总结下来就是：符合主流审美（路人觉得好看）+符合校领导&信息中心&业务老师业务需求+学生看了不说丑+对素材要求非常低；这就需要花费产品经理或者设计师大量的沟通成本去揣摩客户想要的是什么。
从全局上说，这件事情完全已经脱离了产品的边界，但是想要产品落地，这一步必须要走，属于敲门砖，在后续的文章中，我可能会单独说这个事儿~先挖个坑。
2.计划和时间点
985/211高校对于产品落地的实施计划非常看重，对产品的研发+交付体系提出了很高的要求。
这件事的本质在于，客户不会关心也没有必要关心产品和项目的节奏。
作为产品经理来说，产品本身是有自己的研发节奏的，各类的教科书们都在告诉我们什么基于MVP模式逐步迭代产品，说人话就是先完成核心功能，保证基本闭环可用，在去做拓展类功能逐步迭代。问题在于上述视角是产品视角，不是客户视角。
客户视角其实非常简单：你卖给我东西，那我就要提我的要求，你给我计划完成就行。至于我提的要求是核心功能还是拓展功能，亦或是边缘类的功能点优化，这我不关心。这其实没什么，最重要的是，至少在高校市场中，985/211客户对于需求优先级的排序，有相当大的话语权。这一点非常伤害产品节奏，尤其在和市场策略一起产生利益关系时。
举一个简单例子，一家高校是一个偏外国语高校，预算非常充足，我们的产品在规划过程中为了适配此类高校有多语言的规划，但由于整个产品的规划面向整个市场，不可能将这类小众的需求放在前期研发，这就导致了这个学校得到的东西在很长一段时间没有多语言适配，但是在市场宣传上又已经说明会支持，这个学校的客户就会玩命的要时间计划，并且要求”尽快支持”。由于上篇文章中描述的，整个行业的商业模式和客户购买的方式导致了如果这个学校不拿下，那之后的几年就没有生意可做了。所以最后导致的结果就是产品疯狂赶功能，做出来的东西是垃圾。
3.赔本赚吆喝
做好一个985/211客户，无论是售前、销售、产品、研发、设计、实施，成本都非常高。虽说此类学校预算充足，但是依然赚不到什么钱；但是如果不持续投入，甚至会丢掉更多的市场，也就是说，这样的客户要么别碰，碰了就要管到底。
对应策略
对于985/211客户，光靠产品一侧做事根本就没用，甚至会把事情越搞越砸。想要做的好，需要靠经营层、产品、现场项目团队和二开团队的共同努力。
经营层方面：根据公司的现有能力控制整个产品的市场节奏
现在的互联网或者传统的2B公司，整个的产品策略还是在经营层，也就是产品总监们手中，每个公司中的各项资源都有自己极限的，宗旨在于赚快钱和把东西做好不可能同时发生。
先抓住头部客户-打造标杆效果并打磨产品-使用成熟的产品对市场进行快速铺量这个策略是B端的通用策略，但是由于高校行业的格局固定、购买和回款周期特殊等等关系，对于整体策略的时间点设计将会非常难以拿捏。我个人倾向于基于公司的规模和资源组成去定一个较为合理的计划，公司的规模决定了重点的区域包含的客户有哪些，而资源组成决定了公司能够同时应付多少的所谓“标杆客户”，这是决定产品成败的一切开端，非常重要，周期太长会导致失去市场，周期太短会导致公司资源不足以支撑使产品举步维艰。
产品方面：产品边界和模块化处理
产品本身的设计非常重要，平台产品的边界尤为关键。在产品边界范围定义的时候。此类用户的定制化需求难以避免，所以在产品本身无论是业务层、展示层还是架构层都需要进行严格的分离。以平台产品为例，对于业务层来说，支持自定义业务流程的工具远好于可供配置的业务层应用；对于展示层来说，支持二开、外包甚至校方自研团队低门槛的定制远好于产品吭哧吭哧做多套可供配置的皮肤；对于架构层来说，划分清楚核心功能代码和可供修改的定制代码部分远好于每次升级之后都需要花费大量的人力物力，让人人都惧怕升级。
团队建设：产品团队和定制团队同样重要
针对这类头部客户，公司层面必定重视并提供各种保障。由于产品团队人员有限，一方面无法做到及时响应，一方面也不能专门为此类用户进行需求实现。所以产品团队和分布在各个区域的定制团队同样关键，甚至直接影响了产品落地的效果。对于定制团队来说，要求就是快速响应，但由于定制内容并不会遵守产品级别的研发规范，可能会出现交付质量的问题，这就需要产品团队要设置必要的二开定制和验收规范，一方面保障产品的升级平滑不产生后续问题，一方面保证定制开发交付的质量。
项目计划和产品节奏：项目经理>产品经理
针对985/211客户，我认为项目经理要比产品经理重要的多，项目经理控制着这个客户当前所有公司产品落地的进度，是公司的产品线和客户之间的纽带。客户是不需要也不可能按照产品节奏提需求的，所以就需要项目经理甚至整个团队针对客户的需求前置安排。一方面提前确认好客户的需求细节和实现方式（产品or定制），控制好客户预期和时间点，和产品线以及定制团队提前沟通预留资源，这样才能比较和谐的管理客户需求。项目经理越负责，对产品本身的发展就越好。
而这个事情难就难在，项目经理本身的精力有限，产品在不稳定的情况下产生的大量问题都需要项目经理投入排查，就更别谈管理客户需求的事情了。
