每一个产品的诞生，从来都不是一帆风顺。任何一个产品的产品都需要付出巨大的努力，但遗憾的是，不是足够努力就能够成功。相反，有些产品注定会被市场踢出局。
这些产品，也许当你第一次见它的时候，你就一定会被它的创意所深深吸引，然而它们都没有赢得想象中的足够赞誉，甚至有些产品最终都在市场上消失了。
我们还会遇到一些有悖于常理的事情，明明我们是这片蓝海的先行者，有领先于对手的市场意识，有充分的资金、有相应的技术条件和储备，但我们仍然不断的败退，最终沦为“起个大早，赶个晚集”的典型案例。
为什么它们流行不起来呢？真的只是因为技术不够出众，性能不够优秀吗？它们的销声匿迹是否代表着某些共同的原因和规律呢？我们是否有一些措施可以规避？
趁着周末的闲暇，参加了一个线下的产品沙龙，分享了几个关于产品的心得和经验，摘录如下。
01、有需求不一定有市场
市场调研，能够告诉我们哪里有需求，哪里有用户。但以为仅仅通过调研就可以把产品做好的话，那就想得实在太简单了。
其一，习惯用市场分析的结果，来证明自己想要证明的结果，而忽略了调研用户之间行为动因。
其二，不能够透过静态的历史数据，找到宏观的趋势变化，更不能基于动态的环境变化和技术进度应对用户的需求。
其三，对用户的消费意愿和消费能力缺乏应有的评估，导致对产品的市场空间评估不足。
这种调研思路指导的产品思路，极可能都不是当前能够可以飞起来的“猪”，换句话说，我们所掌握的市场需求与想要实现的市场成功，存在着巨大的鸿沟，我们所期待的市场机会一不小心就可能只是一个小众市场。
小众市场有个典型的特征：绝对空间太小、高价值用户规模太小。
这一类的产品，通常来说都有一定的用户规模，甚至可能需要还很明确。但可能是因为使用频次过低，或者付费能力不足，它们难以承载太大的商业想象力。
比如一些工具软件往往容易陷入这种困境中，过于单一的收入来源、过于单一的盈利模式、以及过于单一的客户群体，都给这些看似丰富的产品打上了一个大问号。
面对相对贫瘠的市场，触手可及的天花板，重新寻找一个市场空间可能是更合适的做法。面对这种商业模式没有验证的产品，一定不要盲目的复制和扩张。
02、无法突破用户的心理认知
人类基于经验的总结，去认知世界，对陌生的事务带有天然的排斥心理，而对熟悉的世界有深刻的正面情绪。
当我们形成对世界的某种认知后，便会不自觉的依赖这种认知——目的是减轻认知负担，从而也就走向一条认知的不归路，依靠惯性的力量理解这个世界，做出相应的决策。
所以，好的产品设计，通常都是极低的学习成本，以及近乎本能和自然的行为，去满足用户的现实需求。
努力遵循用户的基本心智模型，尽力去符合人的基本习惯。从界面形态上，符合人的预期；在操作使用上，符合人的习惯。 ——让用户在没有成本代价的情况，把现实生活中对事物的认知移植到虚拟世界上来。
千万别幻想你的用户会去思考这个是什么，这个应该怎么用，如果你给用户留了下太多为什么，你最后可能会需要反思为什么你的用户不买单。
让用户来主动理解你的产品和设计，对用户来说是一种巨大的痛苦挑战，只有让用他所想象中的那种方式和语言，并且给予明确的行动路径——用他所期望的那种途径，才可能让用户产生愿意尝试的行动。
产品经理们必须牢记一句话：没有人会购买一个让自己看起来很傻的产品，更不会传播一个让自己看起来很傻的产品。
当某个产品在用户的拥有成本上，超过多数用户的认知范围，则这个产品的市场规模会变成很小众，哪怕堆砌再多的功能，依然不足以打动，始终无法激发用户的消费欲望，无法形成大众化的产品。
不要试图强行灌输新概念，用户比我们想象中要聪明得多，也比我们要懒惰。站在用户的视角，酷炫的点子，其实远远不如我们预想的那样重要，能理解并能快速感知到好玩有趣有用，才是帮助用户决策的最有效的方式。
否则，不管你投入多少时间和资源，都不太能得到用户的青睐。
当然，用户的认知也不是完全不可改变，唯一的前提是你的“创新”带来的用户价值足够大，你才可能影响/改变用户，才可能撼动用户的“惰性”。
因为用户一旦感受不到产品带来的价值体验时，他们就会快速的抛弃这个产品。
03、没有解决用户的消费障碍
消费障碍有两个意思，其一是用户的购买欲望，其二则是用户的购买成本。
这已经是一个感性消费时代，用户已经从“我需要，我才买”，进入到“我喜欢，我才买”的阶段。在“感性消费时代”，任何一个产品，只有真正的打动用户才能被接受，只有在被足够的刺激后，用户才能决定买单。
没有人会对一个不能理解的东西付费，也不会有人对一个不感兴趣的东西而付费，特别是在已经足够可用的解决方案的前提下。
所以，任何想要获得市场成功的产品，都必须能在定位上解决用户的生活品质问题，个性上能帮助解决用户的生活品味问题。
对用户来说，他们并不想关心一个产品如何实现，他们只在乎这个产品是否能让感受到便利、愉悦。如果一个新颖的产品，变成了一个需要重决策的产品，就意味着远离了它的主流群体。
如何用颠覆性的体验，来替代用户繁重的购买决策成本——包括直接的购买成本，以及因购买产品而付出的各种间接性成本如学习成本、使用成本和替代成本，将是产品经理需要核心解决的问题，否则当你不能真正解决用的决策障碍时，一切都努力都会变成飘忽不定。
我们总是自信能解决所有的问题，但经常没有搞清楚用户不想要什么，就匆忙决定了我们的产品方向。
对用户来说，他们必须要自行解决产品的“负价值”，这种产品极难取得一定的市场效果，因为它所需要解决的问题，已经完全偏离它的应用场景，它所承载的使命，已经完全偏离了它的用户需求。
04、关键资源投入不足
尽管企业不可能提供无限足够的资源，但任何一个产品想要获得成功，都必须投入恰当和配套的资源，否则都很容易导致项目的失败。
产品经理的确应该尽可能的在受限的条件下达成预期的目标，但资源投入问题始终是不可回避的关键性问题。
对企业来说，改变“研发只是研发部门的事情”，“研发投入就是成本”的思路是解决这一困境的直接答案。
资源投入不足导致的项目失败主要体现在三个层面：
1、缺乏相应的技术储备。
这首先和企业的产品文化相关，在某些企业中并没有把自主研发作为核心战略，他们习惯于模仿，或者他们更倾向于整合第三方的模块方案来定义产品。
在这种文化下的技术团队，通常不具备足够的自主研发能力，当产品出现技术性问题时他们只能依赖第三方的能力，或者干脆置之不理，另起炉灶开发一个新的产品对他们来说反倒是一个很有性价比的策略。
对技术的盲目，或者对技术的过于自信，也会导致团队缺乏相关的技术投入。当团队意识到目前所处于位置为一个较好的赛道时，往往由于这种“利好”刺激而对技术失去冷静的判断，从而导致投入不足，或者过度投入，结果拖延了整个进度而错失机会。
2、资源无法有效被投入。
放羊式的管理，是很多项目的常见现象，往往是一个项目热血沸腾的启动后，在真正的执行过程中由于得不到高层的关注，使得资源无法真正被有效的投入。
这种现象，不但和企业的产品决策机制、产品文化息息相关，也和企业的组织架构和管理风格有关。
他们往往难以决策采用什么技术方案。稳妥点的方案，可能很快被对手赶上或者超越，激进的方案则可能导致中途夭折，有没有可能第三方案，或者两个方案齐头并进？更严重的现象是，他们好不容易决策的技术方案，往往因为管理复杂而大打折扣，不是人员不能完整到位，就是技术等级不匹配当前的项目情况。
这类型的企业还有一个特性，就是他们信奉无边界管理，他们相信能够通过无边界的管理，随着项目的需要能够及时抽调其他项目的技术储备来响应任何一个需要的项目。
3、资源被稀释到不同的项目。
这是另外一种典型现象，技术团队同时承担了大量并行的项目，导致无法专注于产品的开发工作，陷入被动的完成项目任务的状态，而无暇思考产品的价值和最佳的技术实现方案。
关键性资源的投入不足一定会给产品带来一系列后果：
1、产品质量降低。
当并行的项目任务过多时，首当其冲受到影响的就是产品质量的下降。
当缺少时间或者人员而又必须赶上产品的发布时间，项目团队就会不自觉的省略一些环节，删减一些工作，过分的加速（缩短）测试验收的时间，结果就是一些重要的活动和关键的阶段性成果没有完全处理好，产品已经上市，随后带来一系列的问题，引发各种客诉事件。
2、上线时间拉长。
拉长项目周期，延迟产品推向市场的预定计划，是团队为了满足所有的需求而做出的另外一个选择。
由于没有足够的资源供给开发中的项目，所有进行中的项目就必须接受队列排期的事实，必须等待一些“高优先级”项目先期完成，才能释放资源投入到新产品的开发工作中。
结果就是，完成工作的时间变成了排队的时间。同时，当排队的项目过多时，给管理带来了巨大的挑战，任何一个项目任务出现状况，都会影响所有排队的项目，牵一发而动全身带来一系列的连锁反应，特别是一旦团队出现人员变动时，稍有不慎就将引发灾难性的后果。
3、缺乏创新。
由于公司有很多项目需要赶着最后的上线期限，但又没有足够的资源处理所有的工作，企业站在商业的角度上，也会更倾向于将资源投放在成本相对更低的低风险项目上，而创新上的项目，特别是技术上革新机会往往被搁置或者得不到资源的保证，缩减新产品的范围并降低新产品的特性，成为了很多负责人的必然选择，自然也就降低了重大新产品的影响力。
团队成员必然缺乏探索创新的动力，完成任务成为第一选择，没有人再愿意投入额外的，甚至吃力不讨好的创新上。
最终的结果是就是企业不得不付出更多的机会成本，丧失产品创新的机会。
4、团队士气低落。
过多的并行项目，使得整个团队长期处于紧绷的状态，担心赶不上项目的最后期限而被责罚，必然导致团队的压力倍增，士气开始低落。再加上团队长期为了应付项目进程，在技术和创新方面没有沉淀和进步，团队成员会日益感觉只是为了填鸭式的完成任务，那些有追求有理想的工程师变会开始考虑外面的新机会，从而导致良币驱逐良币的现象发生。
既然资源的投入如此重要，为什么我们又常见很多产品因为资源瓶颈的问题，导致延期或者产品竞争力不足呢？
其一，竞争的压力。
限制或减少资源的投入，通常是企业面临的严峻的竞争压力所做出的决策，当竞争局势不明或产品前景不明时，企业通常更希望能够用更少的资源完成更多的事情。
其二、追求短期利益。
特别是当企业正面临金融压力时，长期目标和短期利益让管理层陷入进退维谷的境地，削减成本冻结资源是实现短期目标最可直接评估的决策方案。
其三、不切实际的承诺。
“更快、更好、更便宜”是很多老板最热衷追求的目标，寄希望于员工“高负荷”的状态超速完成项目，过分追求如何缩短周期时间和加快推向市场的速度。
他们往往在有限的资源情况下，并行投入多个新产品的开发，缺乏对重点项目的关注。
对任何产品的开发工作来说，任何新方案的执行，都需要投入合理的时间和资源，过度追求“更快更好更便宜”都是不切实际的。
05、陷入定制化的陷阱
我们的产品决策，经常陷入一种简单数学运算的逻辑。
似乎任何产品的市场规模，都是直接数据叠加的成果，2C的产品只需要乘以全国的网民数即可得出产品的用户量，2B的产品只要乘以全国的企业总数即可得出市场的规模。
然后，我们想象着自己肯定能在这个规模的蛋糕下切下自己一份，比如拿下30%的份额即可。 整个团队被这种“可预见的市场”所带来的深刻震撼而疯狂，并引发集体的大跃进意识。
面对触手可及的市场份额，市场和产品策略上越发的激进，看上去遍地都是机会，恨不能每个细分方向都投入资源占领先机，从而牢牢把握整个市场的脉搏，形成细分市场的第一品牌。
所有传统靠销售订单驱动的产品决策模式，都不可避免的导致一线销售为了订单而致过度承诺的现象产生，为了更好的销售数字和更高的市场份额，各种超纲的、莫名其妙的定制化的项目需求会急剧膨胀。
这种局面一旦有了开端，将导致整个团队陷入漩涡的状态，为了订单的交付，不得不各种办法来压缩工期，降低质量标准，并极大的冲击了现有的产品规划。
久而久之，产品研发部门开始远离市场仅负责交付，而不关注体验性问题，他们只能按照销售传递的信息进行产品开发，频繁救火而不能自拔，产品的竞争力越来越低，然后不得不面对订单时胡乱承诺，团队似乎习惯了N条产品线并行在开发的局面。
这是一条定制化的不归路。一个产品都还没做好，又去做了其它产品，只能是陷入一个四处救火，东墙补西墙的局面。每个项目似乎都有专人负责，但没有一个项目能够高质量的交付。
产品的测试数据一路红灯，没有想着及时刹车解决问题，而是美其名曰要抢下一个大的订单，快速上抢占占市场先机，依然把资源投入新功能的开发设计上，甚至长时间积压的问题持续性视而不见。
不考虑自身的状况和特长，有项目就做，就钱就赚，没有业务重点的产品策略，都将给产品和团队带来不可避免的损失，看上去领先了，却很快衰落，直到被淘汰。
周鸿祎说，“如果一些公司试图把自己的产品线做得很宽广，那就不是在跟同行竞争，而是在跟人们的智商做斗争。”
我们必须要承认用户的需求各式各样，但只有聚焦才能实现突破，产品经理面对各种需求的时候，必须要能做出选择，必须要有勇气舍弃一些客户。
改变以销售驱动的项目制为以市场为中心运作方式，强调所有产品基于用户需求进行开发，并且把每一个新产品的开发视为企业一项投资决策来推进，把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项更准确，组织专业资源来进行产品的设计、开发和测试等一系列的工作。
这才是真正的“产品经理制”的组织方式，也是产品经理的真正价值所在。产品经理需要对产品的盈利性负责，而不只是负责把销售和客户要求的产品功能做出来。
他们需要建立起一整套的高效产品开发机制，快速的响应客户的需要（不再是销售的要求），整个产品的开发过程，必须是以结构化的工作流程的方式开展，并确保流程的有序推进，和产品的上市质量。
改变思维方式和工作的习惯，通常都是最难的。这种改变，是需要要调整整个企业的组织架构和文化，需要协调好销售、市场、产品和研发的利益冲突，调整相关人员的工作重心。
这不是可以轻易能改变的。
