在2019年6月至2020年10月的一年多时间里，集创堂一直在探寻一个问题的答案，那就是“设计行业的未来在何方”。不管是产品经理、交互设计师、服务设计师、UI设计师还是各个岗位的leader，大家都很关注行业的未来，因为设计行业其实是一个知识衰减特别快的行业，节奏比较慢的一些传统行业，它的知识衰减速度可能是5-7年一代，互联网行业基本上是3年左右，旧的知识实在是太容易被淘汰了。
在过去两个月里，集创堂深度访谈了京东、百度、头条、阿里、腾讯和一些中小团队的管理者，这些人都是至少管理5人以上的leader，总人数有19人，另外还有6名设计行业的权威，为了保密我们不便透露他们的名字，但是这些人的经验都是最真实的一线经验，在这里分享给大家。
今天我们就来探讨：2020年后续的十年，设计师该怎么提升自己的不可替代性。
这个话题其实特别常见，集创堂接触到的合作伙伴经常会说“一直招聘不到合适的人才”，而我们从很多求职者的角度来看，他们也总是找不到合适的工作，这里面就存在着需求不匹配的问题，无论是企业还是个人，大家都很迷茫，这在今天的互联网行业是很常见的事。
很多工作者会抱怨一件事，在刚进企业的时候老板还是很看重他的，经常给他升职加薪，安排比较优渥的待遇，但是半年一过就感觉受到了冷遇，老板好像不太需要他了。
还有一些学生也会向我们咨询，说在学校里感觉非常热门的学科，刚开始学的时候气氛特别好，但是即将毕业的时候行情已经过去了，市场上没有多少招聘的声音，不知道这该怎么办。
看问题的四个维度
市场上总是有各种各样的声音，交互设计、服务设计、产品设计的相关概念和方法论层出不穷，招聘与应聘的需求不匹配并不是“企业要求太高、员工能力太弱”这么简单，如果我们把这个问题拆开来看，就能看到市场、产品、系统、人才这四项维度。
第一个维度是市场，这是企业所面临的最高级别战场，它的类型可以分为全新型、细分型、现有型，每个市场的打法都不一样。
第二个维度是产品，产品的类型可以分为科技型、体验型、平台型、服务型等等，头部企业、腰部企业、底部企业的竞争策略也截然不同，我们需要思考自家产品在市场中的定位，再考虑如何向前发展。
第三个维度是系统，也就是支持产品向前发展的管理系统。很多设计师在做产品的时候会跳出系统去思考，他觉得一款好产品是由一群好的设计师去构建的，只要专业技术到位就行，和企业的内部管理没有关系，这是一种误读，就像有人认为“一部好电影只是由好导演和好演员拍出来的”一样，他忽略了电影团队的价值，一部好电影真正对接的是一个融洽适配的系统。
第四个维度是人才，也就是真正执行工作任务的输出物负责人。今天来听讲的同学们都属于“人才”的范畴，或许你们不认为自己是人才，觉得自己还需要大量时间去学习，还不够优秀，但是在企业眼里，你们的角色定位都是“人才”，因为你们才是真正做东西的人，是一线战场上冲锋陷阵的战士。
这四项维度需要一层一层非常严密地协作才能达成比较理想的结果，其中“谁”的反应速度最快呢？答案是市场，市场面对任何风吹草动都会给出最迅速的反馈，因为市场是用户群体和竞争对手的集合，用户和竞争对手的任何动作都会忠实地反应再它身上，所以它会第一个感知到用户的诉求，也第一个感知到竞争对手的变化，所谓“春江水暖鸭先知”，就是这个道理。
互联网职场的三个痛点
我每年都会在集创堂内部对未来做预测，2018年我就在讲行业的衰退期，明确表示希望大家不要裸辞，就是因为互联网市场发生了变化。
裸辞在往年行情比较火爆的时候是一种很常见的行为，因为互联网的日常薪酬比较高，普通职员工作几年后手里或多或少会攒下一笔用足生活的钱，裸辞的压力并不大，因此很多同学稍微遇到些难题或者想“跳一跳”就会裸辞，情绪的耐受性开始变低了。
但是我2018年就说了，未来两年互联网行业会迅速趋于冷静，希望大家不要裸辞，因为在你所处的岗位开始感受到压力之前，市场已经发生了变化，人才的感知是有滞后性的，就像一颗引线很长的炸弹已经被点燃了导火索，但是因为导火索很长，你作为炸弹暂且感受不到，这是很危险的一种情况。
今年互联网设计师群体的压力开始增长，根据集创堂在堂内的用户访谈情况，设计行业的抑郁症患者比例明显高过其他行业（程度或高或低），这就是因为互联网行业的市场变化太快，导致产品必须迅速更迭才能跟上市场竞争，而产品的更新又需要企业的管理系统进行支撑，用僵化的体系去推动灵活多变的产品，这就会带来大量的工作冗余，直接导致人才的压力成倍增长。
很多互联网企业真的在执行996，每名职员的工作压力都很庞大，但是产品好像没发生什么变化，竞争优势也没树立起来，大部分员工原本很充沛的精力就被看似混乱的市场白白消耗掉了，拿到项目后根本不知道该朝哪里发力，久而久之就会觉得面前都是繁重的工作而自己过着没有意义的生活，就会很痛苦。
没有系统居中协调资源，直接让人才对接频繁变化的市场，就会带来巨大的工作量，而且人才无法预见怎么做才是正确的结果，心理压力自然会淤积过剩，导致情绪上的愤怒，其实这是企业没做好该做的事情。
市场是快速变化的，产品需要追上快速变化的市场，这是互联网企业的第一个痛点。
第二个痛点是系统要追上产品的节奏。
如果大家在创业团队工作，感受会非常明显，今天企业可能在市场腰部的位置努力奋斗，明天企业可能就在顶部的位置考虑如何制定标准，后天企业也可以和某个八竿子打不着的合作伙伴联合搞一个东西，你会发现企业的系统永远跟不上产品更新的速度。
公司似乎就没有一个统一的任务标准，针对每个工作岗位也没有一个固定的业务要求，今天BOSS交给你的是这件事，明天BOSS交给你的是那件事，好像交互要做，产品要做，设计要做，需求要做，总之就没有一个固定的东西每天做一做就能拿到工资，几乎每天干的都是崭新的、不同的活。
这也是很多同学遇到的真实问题，而对企业来讲，他们比较发愁的其实是对人才的评估，这是第三个痛点。
如果一家企业已经拥有了全套管理系统，却没办法让人才发挥出最适宜的能力，这就是企业的管理失误。最近我在给一家名声很响亮的公司做内部设计系统升级，做到最后发现对这个公司来说，最核心的问题其实就是三件事：战略层如何让产品对接市场，组织层如何让系统对接产品，表现层如何让人才对接产品。
如果一家公司希望自己能长期保证竞争力，最需要关注的就是这三个点。
战略层面研究的是市场变化后，我们该如何围绕着市场制定产品的发展战略，企业究竟是要攥紧一个技术核心不动摇，还是大力拓宽市场搞商业推广，设计团队究竟是要不断完善核心理念，还是改弦更张提供多样性服务，这些都是战略层需要解决的问题。
然后是组织层面，产品变化后我们的系统该怎么跟上。
这个阶段说白了就是对审核物的把控，假如企业特别关心一款产品的创新能力，那么它就应该在创新方面加重审核，就会在创新方面加重审核，假如企业特别关注一款产品的服务品质，那么它在服务品质这部分就理应增加更细致的审查门槛。
最后是表现层面，企业的人才理应考虑到真实产品的最终形态，尽可能地将产品的认知传达到用户的感知层，让用户感知到企业为他们提供的服务。
这三个层面就是设计咨询的重点，这里集创堂提到了一句口号，叫做“艺术追随科学，形式因于认知”，如果你能理解设计中隐含的逻辑，就能明白这三个层面之间并不是偶然关系，而是推导关系，我们的设计动力是由市场、产品、系统、人才一层一层压下来的，产品真正的价值来源于复杂体系的构建。
名企的设计系统
这张图大家可能觉得平平无奇，其实它是一张非常经典的企业设计流程图，当年华为花了1个亿从IBM那儿买的，当然它买的不只是一张图而是一整套设计服务，华为要进入以客户为中心的用户体验市场，当他们要进入C端市场的时候，他们会发现以前偏B端的设计理念不太符合市场需求了，所以华为希望引入一个新的设计系统来解决这个问题。
这张图清晰表明了华为设计系统的构成（属于华为早期的用户体验设计流程），标明了企业在研发系统里需要关注的环节，包括每个环节需要付出多少时间、输出物如何审查，以及华为为了搭建用户体验团队应该招收什么样的人才，它针对的是C端设备。
这张图我没有说是哪个公司采取的设计方略，但今天你们知道的一些名企基本都是这样的，比如百度、腾讯、头条、阿里等等，它会分设计师的能力图谱为初中高三个层面。
第一个层面是我们说的基本能力，你看通用能力里写的，压力管理、自驱力、执行力、沟通能力、学习能力等等；第二个层面是我们说的专业能力，它更多关注的是行业知识、业务理解、用户研究、设计实践；第三个层面是我们说的个人影响力，它会比较关注方法论的建设或者人才的培养。
它是目前很多企业都在使用的设计系统，然而这个系统已经差不多存在十年了，它是在市场相对比较初级的时候用来给企业员工限定能力分区的，早期还比较合适，它可以让企业的设计师们更容易地把注意力集中在本职工作上面，现在已经和市场有些脱节了，包括刚才那张华为公司的用户体验设计流程图，也是2009年的老图了。
这两张图对企业的影响挺大的，一般互联网企业在制定设计系统的时候，首先会对标头部企业，华为设计方略出来后可能影响了一系列和华为相关的公司，腾讯也是如此，腰部和底部的企业都喜欢盯着头部看，我们今天的很多创业团队和其他知名企业基本都是这样架构的，但是2020年后这种架构出现了问题。
目前市场开始出现大量不同的声音，产品和交互的分界线也越来越模糊，相同岗位在不同企业的工作职责各不相同，而且市场里多出了服务设计师、全链路设计师、用户行为设计师很多新的职业品类，这也是大家都会遇到的问题。
出现这种情况的原因，是市场内部出现了很多不同类型的头部团队，比如阿里、头条、腾讯、京东、商汤等等，他们的产品处在不同的行业周期里，遇到的市场行情是不一样的。
比如商汤科技，商汤科技的商品最大的问题是市场推广，因为它制造出来的大多数产品面临的都是新手用户，这些新手用户还没有没建立起对交互的感知，所以商汤对交互设计智能化的研究还是要继续探索。
再比如淘宝或天猫，它们在市场上已经存在了十多年，市场已经到了真正的白热化阶段，它们的使用体验经过数代设计师团队的改良早就已经抹平了体验方面的问题，目前用户在使用过程中遇到的所有体验问题都是因为利益纠纷遗留下来的，不再需要专门再做体验优化了，所以淘宝和天猫的运营团队开始变得重要，他们希望获得更多新的发展空间。
等到将来智能化零售出现的时候，全新O2O模式的打法和现在传统O2O模式的打法又会截然不同，需要新的探索。
产品的不同阶段对人才的要求
整个市场的发展周期可以分成三个阶段，探索期、成长期、成熟期。
如果说探索期产品的市场价值尚不明确，那么成长期产品的市场价值就已经明确了，企业面前存在着巨量成长空间，面前是一片一片的韭菜地，可以任意收割。
如果说成长期的特点是成本不高而不断扩张，那么成熟期就是是市场扩张结束走入沉浸式发展，韭菜地没有了，企业要想着怎么在自己的一亩三分地里耕耘庄稼，这三个市场完全不同，要求也不一样。
探索期的产品要求建立早期的交互行为，将新手用户培养出使用习惯，它的系统是一种中心化的组织系统，更需要一些具有开拓意识的人才。“机会嗅觉”将是它的发展核心，企业一定要及时整合资源才能在市场竞争中站稳脚跟。
成长期产品关注的是用户的核心价值，需要借助营销手段在市场里快速膨胀，这里就需要价值和市场的矩阵式发展，它的系统是流程化的管理结构。企业要在每个流程节点上卡死员工的输出物，员工则要培养自身的产品核心能力和交互核心能力，来推动产品稳步向前发展。
互联网行业在2009年到2019年期间，大部分时间都处在成长期，所以那段时间大家的日子还是普遍比较好过的，至少每年都会有数据更新，互联网企业在那十年间的工资薪酬膨胀的特别快（至少相对于传统行业来说很快），这就是成长期的特点。
成熟期产品就不是这个玩法了，它开始讲究精益化管理，做产品时非常注重效率，比较喜欢用数据化的管理模型来衡量设计师的价值。而且会给设计师提出更加精益化的要求，比如说服务设计能力，期望他们从更广阔的视角挖掘新思路。
首先我们来看更细致地看一下探索期的产品。
探索期的特点就是创新为中心化传递方式，任何一家创业团队做探索期产品的时候，在决策方面都不能采取“民主”的做法，因为民主意味着中庸，多个设计思路最终讨论出来的结果一定是和市场竞品趋同的，所以你在探索期玩民主一定是死路一条。
创新需要的是“独裁”，独裁可能会把你的产品带向毁灭，但也可能会真的做成，这点可能违背很多同学的原观念，希望大家多注意团队管理里面的细节。
这张图就是探索期产品对人才的能力要求图谱，图中黄色点亮的部分就是企业对人才的需求，黑线上面是相关的设计能力，黑线下面是相关的输出物，只要你能完成黄色区块的能力要求，就可以适应探索期企业的工作强度。
很多探索期产品是存在技术风险的，其中最典型的两项影响要素是“应用风险性”和“上下游产业关系”。
举个例子，2018年刷脸支付已经变成了一款非常现象级产品，它的适用范围非常广，识别性也很高，比正常支付能采集到更多信息，可以说有很多优点，那么为什么如今刷脸支付虽然每天都可以见到，但是它的普及度还没到全民使用的级别呢？
这不是网络的问题，而是上下游产业链的问题，刷脸支付使用的摄像头特别贵，据说最低成本也有一千块钱，它的应用风险性已经解决了，但是产业链的问题还没有解决。
谷歌眼镜这种产品就是应用风险性的问题，它的电池问题、产品发热问题、生活场景问题都没有解决，再比如干细胞注射，这款美容产品也是偏向探索期的东西，最新技术一针可以让你看起来年轻十岁，三十万一针，听起来好像性能还是很好的，其实这个技术还处在期望膨胀阶段，生产商很容易就会夸大它的效能，又很难降低它的成本，用户又无法接受这种“莫名其妙”的东西打进身体里，所以它的普及性不高。
探索期的产品喜欢创新型人才，有些哥们每天搞无数个新想法，属于脑洞创新的鬼才，把他放在创新型团队或者创新型部门里面就很适合，虽然我们说小团队最适合创新，但是创新这种事不见得只有小团队搞，大团队也在弄，腾讯和阿里内部都有很多创新团队，它们会招收一些特别鬼才的人，专门针对市场问题进行产品创新。
接下来是成长期，成长期的产品属于价值被市场论证的产品，它在一段时间内有着大量成长空间，企业需要完善产品的核心价值，根据流程化管理全方位地提高产品的核心性能，增强用户体验，所以它的优化方向会更加复杂，对人才的要求也会更高。
它点亮的能力区块非常多（图中黄色部分），2010到2019年是互联网十年的发展期，很多能力都是市场发展前期需要的，只有少部分能力是市场发展后期需要的。
所以你看2009年到2015年这五年间，真正爆发的能力诉求就是产品经理对需求的处理、交互设计师对界面的改良，而2015年到2019年间，市场爆发的能力诉求就开始增加数据管理、用户增长、内容运营方面的能力，在这个阶段产品开始进入一个比较民主的阶段，通过频繁沟通修补产品的漏洞，独裁式设计慢慢开始失去市场。
这个时候我们再回过头来看“产品抢交互的活”究竟是怎么回事。
这个事情的本质是企业的管理系统出了问题，产品和交互的界限没有划分清楚，产品没有做好功能和需求，才会跨界来插手交互的工作。
大家知道做管理为什么一定要有一个清晰的边界点吗？这是做管理一个非常核心的能力，因为人都有很强的拖延性，当我们开始推动一款产品的时候，你会发现最开始那几步很容易，而一旦涉及到精深难题，很多产品经理会付出巨大的努力却看不到好结果，这时他们就会非常喜欢“平移”，也就是换赛道，去做一些比较容易达成的事情。
如果管理者没有“悬崖勒马”，及时把这些跑偏的产品重新拉回正常轨道，就很可能会导致“分工混乱”的局面，产品经理会抢着去做“比较容易达成结果”的事情，把交互设计师的输出物当成自己的输出物纳入麾下，所以管理者需要监督产品经理，让他在做事时更加聚焦。
如果产品经理已经专注于需求，企业的交互层级却没有输出物产出，那就要问责交互，而不应该要求产品经理承担交互设计师的工作，否则你看着产品经理的输出物很完整，其实他并没有把心力耗费在市场需求上面，很多可能存在的发展机会就这样白白溜走了，损失是无形的。
流程化管理的好处，就是每一步都有一个精确的输出物，只要所有输出物按时输出，产品就能保证平均水准的质量，这会逼着企业的人才向着企业期望的方向去发力，所以管理需要清晰地规定输出物，否则管理混乱是必然的。
这也导致了一个显而易见的结果，那就是成长期产品比较喜欢实干型人才，实干型人才有着非常非常强烈的专注度，过去很多大企业很喜欢强调“钉子精神”，这就是企业对“专注”的重视。
如果一家互联网公司的大佬盯着你说，我不希望你去做别的东西，我就希望你在当前领域做深入研究，这个和企业所在的发展期系统有关，本身是没错的，但是现在的问题在于互联网发展太快了，市场在前，产品在后，然后才轮到系统和人才，人才和系统是滞后的。
如果最前面的市场已经发生改变，下一步就是企业需要调整自己的产品，如果产品经过历次迭代已经大步走在了前面，企业为了让自家老旧的管理系统匹配全新的产品线，就要大刀阔斧改革管理系统，这个时候如果最底层的人才还停留在数年前，为了保证新型管理系统的平稳运行，企业就会开始裁员换人，淘汰掉那些不合时宜的人才。
所以这里存在着一项管理层面的博弈，那就是“企业需要听话的人才，但是太听话的人才往往不会混的很好”，因为企业固然需要一些长期扎根于某个领域的人才，但是它的产品会随着市场发生变化，系统又会随着产品发生变化，最终这种变化一定会落到人才身上，如果人才不能变化，就会被淘汰掉。
这就是我们为什么要求集创堂的成员既要能接受系统给你的工作，也要有能力跳出系统，看系统为什么会分配给你这项工作，这就是“持续竞争力”的来源。
等到成长期结束，产品就会逐步走向成熟，这时候每家都会有一块相对固定的底盘，它们要做的第一件事就是将“流程性管理”调整为“精益化管理”。如果说探索期产品是迷茫阶段，成长期产品是竞争阶段，那么成熟期产品就是收割阶段，它面临的问题是设计任务量加重但是利润率开始下降，这时就会出现很多横向扩生的“T型能力”，比如服务设计能力、全链路能力等等。
成熟期的能力区块是全部点亮的，为什么今天很多设计师工作起来非常辛苦，因为他们做的都是成熟期产品，很多工作五年以上的设计师过来听我讲课是最慌的，开始我很费解他们为什么这么慌张，后来才慢慢明白，有些人看到这张图起码一半不知道是什么东西，这是一种对自身能力不足产生的惶恐，其实大家没必要这样，前方固然有压力，但是解决方法有很多。
像我们说的AARR模型，NPS用户满意度调查，包括其他一些耳熟能详的数据模型，其实都不是设计方法论，它们最直接的作用是帮助企业用数据的形式实施高效管理，所以你只要按部就班满足企业的数据考核，就能完成自己在企业里的工作任务。
成熟期的产品都具备标准化的业务模块，所以它们很喜欢用数据来给人才打分，认为通过这种方式可以给每个岗位找到合适的人才，方便使用数据进行管理，这是成熟期产品的特点。
所以大家来看这张图，最容易出现创新产品的是中心化管理模式，线性发展模式比较适合发展期产品，因为它虽然能够顺畅地推动产品完善核心价值，创新能力却比较弱，最后一个高效管控模式是针对成熟期的，它主要是依靠数据来推动，市场压力非常大，不管你做任何事都会有专门的数据来衡量你的精微价值。
从2008年开始，传统的互联网模式逐渐被移动互联网模式覆盖，但基本的需求处理流程还是原来那一套东西，企业还是非常重视开拓市场，还是重视业务的实现程度，还是不太在乎用户体验，直到2018年，企业因为激烈的市场竞争开始向着更精微的领域发展，线上产品和线下流程的结合更加丰富而紧密，用户的感知也变得更加丰富，整个市场的购买力大幅度提高，企业就会非常重视前线市场反馈过来的诉求了。
我们把早年的互联网交互模式称为“弱交互关系”，把现在的互联网交互模式称为“强交互关系”，两者之间最大的区别在于，强交互关系更加重视情绪，在人均年消费能力在4000元以上的时代，一线城市的用户购物会变得越来越感性，情感价值有了新的研究空间。
弱交互关系注重功能，强交互关系注重体验，这里的“体验”是指对用户情绪的梳理，过去我们讲功能价值和利益价值，现在我们讲情感价值，过去我们讲辛老师总结过的“人、目的、行为、环境、媒介”，现在你会发现忽然多出了一个情绪。
这带来了什么变化呢？举个例子，如图三张界面里最左边这张界面是一款金融理财产品的“个人中心”页面，它在最顶端的用户信息区域标注着一个指代性的用户昵称，叫做“用户2640”，如果你从功能价值和利益价值来观察它，这个设计点没有出现任何问题，因为它完美地实现了“给用户一个默认昵称”、“通过标签对用户做出区分”、“直接让用户感知到自己和产品的联系”等等设计诉求。
但是当你从情感价值的角度来观察它时，你就会发现“用户2640”是一种在潜意识里不够尊重用户的设计，它就像监狱给每位犯人制定的编号，比如“XYZ123456789”这种数字编号，或许在平台设计层面它符合企业对用户信息的梳理，但是在情绪传达层面，它带给用户的是一种不够温馨的情感体验。
而在图中所示三张图片居中的这张图片里，它在左上角给用户默认选择了一款比较萌的头像，而且用户可以通过点击自动勾选一款默认头像（如最右图所示），这就是情绪价值的体现，现在整个市场都在发生变化，我们也需要通过一些新的维度去探究新的思考，利用新的东西带来新的价值空间。
我们重新回过头来看这张图，图中灰色的能力区块都是交互设计师常见的能力，绿色的能力区块都是产品经理常见的能力，黄色属于不确定的部分，这些都是成熟期产品需要的能力，不同的市场会有不同的微调，这也是为什么今天很多企业找不到合适人才、很多人才找不到合适企业的原因，设计系统的能力图谱变了。
设计师该如何对抗行业的知识衰减
首先设计师应该关注整个行业的经济周期，2009年至2015年国内经济一直在持续发展，企业比较容易关注市场价值的新空间，但是从2016年开始，国内经济的发展就开始变慢了，互联网企业整体都开始变得更加关注服务，这和整个经济环境的“大势”有关。
如果你是从事设计行业的人，担心在未来会被“更替”掉，那么你就要时常注意观察整个互联网市场的变化，这样你就可以慢慢习惯去预测未来的市场需要什么样的能力。
其次设计师应该在不同阶段朝不同方向发力，在这里给大家看三张图。
设计师的通用能力通常是初级能力，专业能力通常是中级能力，构建影响力的能力通常是高级能力。如果一位专业设计师已经工作了五年以上，按照常规职业生涯的发展阶段判断，他应该已经踏进了中高级岗位，理应更关注相应层级的核心能力。
我见过很多设计师有个非常不好的习惯，那就是喜欢在低层面去努力，比如一个人已经从业八年了，明明已经积累了非常丰富的工作经验，在聊天的时候非要谦虚的说“我还是个学生，还需要不断学习”，其实中高级设计师需要的是独当一面的能力和超越界面的思考，而不是始终停留在基础层面“做积累”，低水平的积累是没办法在高水平的工作上产出高效价值的。
工作遇到天花板后最关键的是纵向拓展，而不是朝着一些比较容易的方向做积累，明明已经工作八年了，却还是在钻研界面里面的某个功能按钮该怎么设计才能出彩，滑块是向左滑动好还是向右滑动好，我不是说那种东西不需要研究，我只是说既然你到了这个阶段，就不应该只研究这个，你得朝更高层级、自己不熟悉、自己不擅长的领域去做突破。
感谢尚公子提供的图片，这张图很好地讲述了设计师的成长历程，特别是在成熟期到进阶期的关键一跃，成功突破自我的设计师可以上台做老大，没能成功突破自我的设计师遇到中年危机，非常形象也非常清晰地说明了设计师的生存现状，希望大家能结合我刚才说过的观点，认真思考一下自己的职业生涯。
