上一篇文章聊了产品经理与技术的沟通，是基于产品与研发工程师的沟通。沟通并不仅仅存在于技术人员之间，今天聊聊这个逻辑。
作为产品经理，我们需要与许多利益相关者进行沟通。他们是老板、市场、运营、商务、销售、财务等等公司内部人员，还包括公司内部人员。
沟通存在于任何场景，如果脱离我们职业背景的沟通，其实原理很简单。倾听，寻找关键信息，感受/理解对方的感受，向对方输出自己的理解/意见/情感情绪。
作为产品经理，沟通的目标主要体现在说服/影响我们的沟通对象。
说服老板投资某个项目；
向我们的研发工程团队解释我们要进行的项目，传达目标；并影响他们认同我们的项目价值；
向我们的市场、运营团队沟通我们项目价值，取得他们的支持；
如此等等。
我想作为产品经理典型的沟通场景是：研发团队不认同我们的产品方案与设计；来自公司所有人给我们提的产品点子。
例如，销售人员给我们提意见：
销售： 我有个想法，我们的这款产品加入这个功能一定会很好卖，我的客户也是这么想的。
PM： 是的，这个想法很好，一来我们现在正在全力攻坚 A 项目，二来我们需要调研一下这个需求，看看投入产出。
销售： 我们要抓紧时间啊，如果错过了时间，竞品抢先做了，我们就完了，这个功能不大，抢一抢时间就出来了，我们今年的销量就很容易完成了。
PM： 这个需要先评估一下，技术可行性和工期都需要时间，等我们看看吧！
销售： …..
与技术人员的沟通同理，比如有群内伙伴跟我沟通他们的技术人员。
“技术人员一堆产品想法，就是在自己不懂的领域头头是道，专业领域不见深度。”
就这么，罗圈话一直绕来绕去。然后，就产生了产品经理与技术人员「撕逼」这么一句流行语言。
沟通即交互，人类文明也是一部关于交互的发展史。
上世纪三十年代，程式化计算机发明，交互形式是命令行界面；
七十年代，交互形式是图形用户界面（GUI）；
本世纪初，触摸式用户界面和图像界面是我们的主要交互方式。
触控式交互设备把我们带入了移动互联网时代，我们长期处于这样的环境下。
尤其我们硬件行业的技术人员长期工作于交互的对象是工具这样的环境下，机器设备只是被动的接受命令，采用的是机器语言，技术人员在漫长的工作环境中使用的是线性的思维方式。
但，这与我们人人之间的交互形成了极大的反差。
人与设备的交互是线性的，确定性的反馈。但人人之间的沟通并非线性、确定性的，它从开始倾听到理解，再到反馈形成一个闭环，很时候甚至是并行的。
例如，吵架的时候倾听与反馈并行，其中双方的表达往往背道而驰。
做过一段时间产品经理之后，我想大家应该有一个深刻的体会。产品经理作为公司信息的集散地，我们会收到来自各个方向的产品点子、建议与需求。
这些点子、建议与需求进入需求池，逐步进入积压的状态，向我们提建议的人收不到反馈、研发进度慢，设置淘汰需求。这些都与建议者的期望背道而驰，这不利于积极关系的构建。
为什么说产品经理需要「同理心」？
换个角度，如果是你兴高采烈给到别人的帮助、建议被冷落，该是怎样的心情。
这些不良的沟通将导致我们将失去信誉、不被信任。与我们需要的领导力和协同力背道而驰。
我们既需要利益相关者为我们提供源源不断的想法、建议，也需要对这些做出正确的反馈，以与他们保持积极的关系。
而这，就需要我们具备良好的沟通能力。
形成这种沟通能力的框架其实很简单。
积极倾听–>提炼对方提供的价值–>总结–>解释成本（时间与经济成本）–>给出结论。但切不可在沟通的一开始说「不」。
1、积极地倾听
沟通的前提是「明晰目标」，必须确保沟通的目标被听到和正确的理解。
每个人的表达能力不一样，你以为你明白了对方的诉求，其实不一定。所以，积极地倾听对方的表达。
所以，在对方正在表达，你认为你明白了的时候，请不要着急的去打断对方，迫不及待的去表达自己的想法。
多数人的表达欲望总是强于倾听的欲望。作为产品经理尽量压制自己的表达欲望，听人家将完整的表达自己的想法、建议。
摒弃那些先入为主的前置裁判，理解对方表达的想法在他的世界中的意义，以及产生这个想法的原因。
前置裁判与强烈的表达欲望一样，都是阻碍积极沟通的重要影响因素。
当对方表达完了，我们需要确保自己正确的理解了对方表达的意思，需要向对方征求我们理解的是否正确。
比如：
“你刚刚表达的是不是这个意思….举个例子，在这个场景下它是这么运行的…..”
“您看我这么理解对不对….当XXX的时候，他是这样的…;当某某发生的时候….“
类似这样的引导性沟通，确保自己的理解与对方的表达是一致的。
除了不要打断别人和前置裁判之外，还有一些小细节，比如肯定的眼神、适当的肢体表达你正在认真的倾听。以引导对方充分的表达，激励他的表达。
细节的重要性不亚于那些我们觉得重要的因素，这就像再大的美女，喷再香的香水，也挡不住一个韭菜盒子。
总结就是当对方向我们提供想法、建议的时候，我们就像收到礼物一样开心，兴奋。不打断、不前置性的裁判、引导性理解表达，以及眼神、肢体语言等细节表达出你正在积极的倾听。
2、提炼对方提供的价值
作为产品经理来讲，对方提出的问题、建议和想法，我们需要从对方的表达中提炼出对方想表达出的价值。
也就是总结对方的解决方案对利益相关方的影响。
这时候我们作为产品经理就是去确认其价值，慢慢去了解其价值，挖出对方提供的价值量。很多时候，对方并不会像我们一样仔细的去衡量其价值。
比如，公司内部的市场、运营部门可能对价值的评估可能比较娴熟，更有可能从全局触发去评估价值；但是，销售部门可能从整体价值方面可能就稍弱，这并不是什么缺陷，也是因为利益相关。
再比如，产业链的下游，你的代理商/分销商。他们考虑的是他们的那个区域，但是他们区域的价值可能与公司整体的战略和产品战略有差异。
3、总结
结合对方的表达和自己的理解进行总结，重复以上沟通的内容，证明已经完全理解了对方所讲的内容，确保沟通双方没有理解上的差异性。
因为，我们每个人对一件事情的理解往往是基于自己的利益立场、认知。
当我们总结性的表达的时候，不要发表任何主观意见。只需要关注事实，重点总结对方所讲述的内容并不改变其含义。
很多的问题并不是能够当即给出决策，需要我们后续的调查研究。沟通的时候只需要确保没有理解错误，检查没有任何的错过和遗漏。
4、解释成本
经过前三个步骤，我们已经详细的了解对方的全部内容。接下来就需要我们产品人进行缜密的分析、思考和论证的过程。
我们知道，任何一项变动都涉及到我们进行研发的时间和经济成本的投入。
开发此想法是否会影响正在进行的项目投资？
开发此想法是否会造成不良的产品规划、产品线混乱？
开发此想法是否会产生不良的投资回报？
等等……
给我们贡献建议、想法的伙伴们，不太可能完全了解我们的成本、规划。
以上只是对于我们产品人来讲的成本。
对于用户和市场来讲也是有成本的，比如：
开发此想法会不会造成用户的认知成本增加？
开发此想法会不会降低用户的体验？
开发一个新的想法，无论是否合理，无论是否符合天时地利人和。我们也不可能对这些想法的贡献者全面的和盘托出。
但，我们必须给出一个回馈。
5、给出结论
无论是什么结论，都需要给想法贡献者一个回馈。我们不能让贡献者像对着空气说话一样，没有回声。
这样会逐渐会失去信誉，失去别人对我们的信任。
沟通是一个正向回馈的过程。无论这个结果是否符合贡献者的预期。
但我们要特别主要的是，当这个结论不符合想法贡献者的预期的时候，一是需要我们注意拒绝开发此想法的言辞；二是需要向他们表达感谢之情，我们很乐意他们经常给我们贡献想法，欢迎他们经常给我们提建议；三是我们需要给出合理的解释。
使用我们在第四步中进行的分析，表达出对贡献者想法的赞美，同时也分析此想法对于目前阶段我们意味着什么？比如：
我们仔细研究论证了这个想法，当我们查看我们目前的产品战略的时候，发现我们目前的重点是…；
该想法在未来我们规划的路径中，…..将带来更大的利益；
目前的数据向我们表明…..。
委婉的表达该想法与我们目前的资源、战略、未来规划的差异性，等等。
最后
我们总是有一个需求池，来自四面八方的。进入这个需求池的想法、概念，合理的不合理的。对这些需求进行合理的规划，防止遗忘，给它应有的生命。
每个想法都有其合理性，或者说它的出现是有原因的。只不过所面对的利益相关方不一样。
对于公司而言，并不是每个想法都是积极的意义。它与公司的市场（STP），产品市场适配性（PMF），4P，4C，供需关系，公司目前的战略阶段，等等决策的一致性是够契合。
最终的要的原则是，不要在谈话的一开始就否定别人的想法，正如文章开头所说，我们需要用「同理心」去体会别人，理解别人。
正向反馈，合理的解释，使用同理心的思维方式与每个想法贡献者保持积极地关系。
但，正如前几天有位伙伴跟我反馈，他们有位研发听不进解释，总以为别人不正确，自己是最正确的。由于时间有限，我没有深入的了解其沟通过程。
如果，您确实遇到这样的合作伙伴，那么放弃吧！寻找那些有同理心的、可沟通的伙伴，与他们保持积极的关系。放弃掉那一小部分负向反馈、消极的，抓住核心即可。
