岁末年初，又到了各家企业开年度战略会议的时候了。自2013年开始给企业做战略推演会以来，已经陆续帮助数十家企业做战略推演会，很多企业后来也取得了很好的业绩突破。也作为京东大学JDMBA战略制定模块的行动学习顾问，陪伴了一、二、三期近二百位同学的战略思维能力提升。近期也在给几家企业做战略推演会，有很多关于公司战略思考和战略会议的心得，和大家分享一下。
1、公司关于战略思考的几个可能误区
1、有战略目标，没有战略路径。
当我访谈诊断很多企业时，谈到战略问题，很多企业家和高管会说我们战略很清楚。但当你仔细问下去的时候，却往往只有一个笼统的大目标，却没有相对清楚的战略路径。
缺失了战略路径，意味着什么？意味着高管团队不知道如何去到战略目标，各自有各自认为正确的战略思考，很难形成团队合力。
这时候，每位团队成员越努力，却越可能产生组织内耗。
2、有战略路径，没有战略共识。
这种情况是董事长或者CEO本人对于战略路径可能很清楚，但是当你访谈团队时，却发现高管和中层并不清楚，也就是说没有战略共识。
对于高管，以及高管负责的团队而言，对于公司的战略往往处于不明觉厉的状况，无法把公司的战略路径和自己的工作绩效指标进行关联，导致上下不同欲。
3、有短期策略，没有长期战略。
很多公司到年底会进行各部门的年度重点工作回顾和展望，要求大家都谈谈自己明年的重点工作。
这时候，一定会存在一个问题，那就是，作为部门负责人，我凭借什么依据来确定我明年的重点工作？只是因为我自己觉得这项工作重要吗？
好的战略思考是由长期倒推短期和近期，没有相对长期的战略方向，如何确定短期的策略重点？还是属于摸着石头过河模式？
当然，制定一个100%清晰的长期战略方向和路径，在目前的快速变化时代，也不太现实。但是，总归还是要有一个相对清晰的长期战略方向和路径吧？
就像任正非所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力。”
4、有好的战略，没有好的管理。
很多公司战略方向、路径等没有问题，但是没有好的组织管理支撑战略的落地。导致明明看到市场上有一块肥肉，但是吃不到自己嘴里。
好的战略管理，是要从战略体系一竿子捅到底，直到各项组织管理体系，以及部门/员工的OKR/KPI。
否则，公司就像一个人一样，处于“腰”断了，或者“腰”扭着了的状态。
5、有战略工具，没有心智突破。
还有一种很常见的状态是，公司高管团队掌握各种战略模型工具，SWOT，PEST，波士顿矩阵等等，但是团队潜意识里的组织心智没有打开，没有突破，即使掌握这么多工具，但是习惯性的组织心智模式还是：
“这个战略目标太挑战，根本不可能。。。”；
“我们公司和那家案例企业不一样，我们很特殊，他们可以，我们不可以。。”；
“我不相信我们公司能行，之前已经说到做不到很多次了。。。”
如果这些潜意识里、冰山下的组织心智没有突破，再好的战略工具，也就像郭靖刚刚学会了降龙十八掌的招式那段时间，因为没有内功，所以再厉害的招式打出去也没有什么效果。
2、如何才能在战略方向达成共识，并且后续能够战略落地？
完整到位的战略思考，包含以下五个方面。
1）战略洞察：
首先，在空间上，需要具有宏观、中观和微观的视野。
宏观：上帝视角看大行业，有哪些大的发展趋势？什么大行业赛道有大机会空间？
中观：看看自己目前行业的价值链，有哪些的发展趋势？有哪些玩家，都是什么样的业态玩法？还有哪些业态玩法没有人在做，或者可以创新什么新的业态玩法？
微观：看看自己的阶段目标客户/用户，有哪些具体需求？痛点、痒点？如何差异化满足？
宏观，适合集团型大企业，找到新增长曲线，或者适合投资公司，找到投资机会。
中观，适合中小企业或者大企业的事业部/子公司，在已有的赛道上找到战略增长路径。
微观，适合打赢一场场必赢之战的战役。
以上是在空间维度的思考，还需要在时间维度的思考，看到行业未来变化的趋势。
而看到未来趋势，又需要有本质思考的能力。
如何具有本质思考的能力？需要厘清变化和不变。
这个世界有两类事情：
一类事情在不断变化，并且越变越快。
一类事情，持续不变或者变化很缓慢。
变化的是现象，不变的是本质。
变化的是客户需要，不变的是客户需求。
随着时间推移，所有的现象，最终会趋向于本质。
就像拼多多创始人黄峥所说：“价格会越来越趋近于价值。”
就像东方希望董事长刘永行所说，“为消费者付出多一点、贡献多一点，我们的收获在其中，随其后，随之而来。”
你能分清哪些是变化的，哪些是不变的吗？
哪些是形式/现象，哪些是本质/规律吗？
看到本质，All in在本质上，才能够具有深刻的战略洞察，才能具有突出的战略定力，才能把握住未来的发展趋势。
2）战略定位
基于战略洞察，回归源头思考企业的战略定位。
我们企业的使命是什么？因为我们的存在，会让哪些客户人群，有什么更好的不同？
为了完成使命，我们又要具有什么样的愿景？
选取什么样的赛道？
为什么是我们能够赢得这个行业赛道？
我们又为什么要All in资源和精力在这个赛道上？
留给我们的时间又是多长？
3）战略目标
基于我们的使命、愿景，我们长期的战略目标是什么？
中短期的目标是什么？
为什么是这样？
为了完成战略目标，我们需要有什么样的战略布局？
为什么是这些业务？
4）战略路径
我们的增长路径是怎么样的？
我们如何一步步走向战略目标？
如何确保客户能够和我们合作，而不是竞争对手？
如何看3-5年，死磕1年？
5）战略保障
如何从战略目标、战略路径等一竿子捅到底？
需要什么组织保障？资源保障？
如何保障？
这方面展开，又要讲很多了，就像组织杨三角理论模型，从战略到组织落地，可以讲两天一夜的工作坊。。。
以上五大战略思考，只是一个大的战略思维框架，在这个战略思维框架里，包含了很多战略模型工具、案例，并且各个战略模型相互有逻辑关联。
不能只是董事长/CEO自己搞清楚，而是高管团队一起通过战略会议，在教练老师的赋能下、引导下、挑战下、梳理下，在共同的战略语言和战略框架工具下，一起讨论，辩论，共创出一套一竿子捅到底的战略推演地图。
在战略会议中，教练老师的教练挑战非常重要，通过各种教练挑战方式，以及体验式学习，让高管团队能够组织心智突破，不为不可能找借口，而是发自内心相信高挑战目标是可以达成的，以及可能达成的方式方法。
没有内心潜意识的组织心智突破，很难打开突破性的战略思路，形成不一样的战略推演地图。
3、如何把战略推演地图落地
形成战略共识之后，需要把战略推演地图里的各个模块，分解到各个业务部门和中后台职能部门，确定重点工作以及合适的绩效衡量指标，周期性的进行闭环检视。
我在之前辅导企业战略落地时，称之为“烧烤会”。
需要注意的是，这个“烧烤会”不能只烧烤业务进展，还需要借上个月的业务进展情况，不管是成功还是失败，来磨练人，来促进人的成长。
通过相互挑战，坦诚反馈，不仅对事，而且对人照镜子，促使每个人自我觉察，看到盲区，自我反思，蜕变成长。
一句话，不仅磨业务，也磨心性。
这样，随着人的每个月快速的、知行合一的成长，事情也做得越来越好，形成一个“人事合一”的双向成长／增长飞轮。
所谓“借事修人，因人成事”。
否则的话，团队不知行合一的成长，公司只会一次次交重复的真金白银的直接学费，包括巨大的机会成本的间接学费。
这一点，是我多年的实战感悟。
也基于这个认知，我设计开发了《组织心智突破～觉察领导力》《组织心智突破～高管磨心会》两门心智成长课程，帮助企业高管团队摆脱疯狂的惯性，知行合一快速进化成长，达致团队同频成长，业绩倍速突破。
最后，祝各家企业都能达成战略共识，知行合一落地，实现公司的美好使命愿景。
