B端产品经理如何深入梳理业务与产品能力，从业务的角度进行产品规划，是我们需要掌握的关键能力。本文总结了小珠老师关于产品经理初到公司，面对繁杂的业务与产品架构，如何进行业务梳理、产品能力分析、产品规划。如果你所在的公司业务比较复杂，拥有多产品线，那么本文比较适合你阅读。如果产品线比较简单，也可以做了解，起到思维启发的作用。话不多说，下面进入正文。
一、基本原则
一边承接现有需求、一边梳理业务。
因为需求总是源源不断的，得需要有人处理。企业不会说让你花上半个月或者一个月的时间，等你完全梳理清楚后再开始着手产品设计。所以这两件事情需要同步进行，你得先站稳，正常接需求。
同时，你还需要去梳理完整的业务框架，因为只有把业务吃透了，你才有可能从一个纯粹的功能型产品经理做到业务导向型，继而转向引领业务优化。
二、了解业务模式
这里涉及到要从哪几个维度去了解业务，大概包括：
1.公司的具体业务是什么？
可能有很多业务，可以都梳理，但是重点在于主营业务。
2.业务流程是怎么样的？
为完成一个业务目标，系统间、组织间的协作过程。
3.服务于哪些客户？
直接客户是2B、2C、2G?如果是2B，是否有行业性的划分。
除此之外，是否也有代理商、合作伙伴等其它广义的客户？
4.为客户解决了什么问题或者提供了什么价值？
通过提供什么产品能力或者服务为客户解决了什么问题。
5.销售模式是怎么样的？
是客服电销、渠道代理还是其它。
6.盈利模式是什么？
公司的业务靠什么赚钱，从哪儿开始盈利的。
7.运营模式是怎么样的？
比如2B、2C的运营模式就存在比较大的差异。
三、了解价值链
价值链而是用整体的眼光看去看待公司在某个完整的行业链条中所发挥的作用与价值。
比如58同城平台给二手车平台做获客导流，那你可以思考整个二手车交易环节里有哪个环节在传统平台做导流，成交环节、金融在哪儿做等等。
再比如，最近社区团购特别火，通过打高频、打低价，让很多菜贩子都感到了压力。那社区团购是如何影响整个价值链的呢？
传统模式下，生鲜菜品从原产地流向消费者手里，中间可能经过了农产品批发公司、中间多个层级的经销商。而社区团购，就是要砍掉中间的价值链条，从农产品批发公司甚至直达原产地进货，直接触达终端消费者。
我自己总结了了解价值链的几个方面，仅供参考：
- 整条产业链的构成；
- 公司在产业链中的位置与价值；
- 对公司业务有直接影响的的上下游产业链。
四、抓主营业务，梳理客户生命周期
有些公司会有很多业务，这种情况下我们先弄清楚最主要的业务，但不意味着我们要放弃哪些不重要的或者小业务，只是我们要抓重点，要有优先级的意识。
把主营业务的脉络梳理清楚后，我们要针对业务梳理客户全生命周期。
什么是客户生命周期？简单来说就是客户从了解公司的产品，到购买使用，再到最后离开的一个过程。比如我们怎么发现客户或者客户怎么发现我们，销售怎么触达客户，建立联系？客户什么时候开始试用产品，什么时候购买了，售后如何服务，客户什么时候离开了。
从客户获取到客户离开，为一段完整的生命周期。在各个环节如何实现客户价值，是我们需要思考的。
五、基于业务与客户生命周期，梳理各个环节的关键问题与指标
企业内的部门、团队都是基于组织的目标而诞生的，它们会有各自的核心指标，一个完整的生命周期往往需要各个部门与团队共同协作与维护，才能更好的实现客户与企业价值。
在梳理了公司业务的客户全生命周期后，结合公司的组织架构，包括市场、销售、运营、产品、售后等，最终我们需要知道客户生命周期的各个节点是哪些部门、团队在负责维护与推进的。
通过上述步骤，我们大概可以知道哪个客户生命周期是由哪个部门、团队负责的。
但是还不够，我们还要知道在客户生命周期的各个节点的主要任务与关键业务难题是什么？通过什么核心指标来衡量任务的完成是否达标？
比如在获客环节，它会涉及到哪些主要的业务指标，线索数量、转化率？这个环节的指标由谁来背？这些我们都要梳理清楚，因为业务指标是我们制定产品规划、开展团队合作的指南针。
六、剖析系统能力
分层级去梳理公司现有的系统能力，包括前中后台。可以通过以下几个层次的划分：
第一层：客户交互层。
跟我们的客户产生直接交互的系统，这个比较好理解，比如一个电商企业，最直接的客户交互层就是商城了，这是客户认知我们的产品以及服务最直接渠道。再细分一点，还可以根据产品形态再细分为电商APP、web商城、H5、小程序。
第二层：业务运营层。
是在背后为客户提供服务的运营支撑系统，管理着我们的业务对象。比如CRM、客服系统、WMS，其他系统管理后台。
第三层：内部资源调配层。
我自己也把它叫做职能支撑层，主要负责内部资源的调配以及提供职能辅助，这个跟企业的组织结构其实是类似的，比如人力资源部、财务部不负责具体的业务以及产出，它们负责为业务部门提供职能支撑。比如OA、HRM、财务系统。
第四层：基础建设层。
我也把它叫做基础基层，比如权限、数据底层。
对系统能力剖析的过程其实也是梳理组织应用架构的过程，杨堃老师在他的书中有专门提到了企业应用架构的梳理，整体思路都差不多，如下图：
七、开展访谈与调研
在通过上述步骤后，我们对公司的业务、产品能力有了基本的认知，当然也可能会产生相关疑问，这时候我们相关产品所对应的业务人员进行访谈和调研，毕竟业务人员是最接近业务前线的角色，可以帮助我们更加一步了解业务情况，同时通过业务人员的反馈，我们也可以了解目前的系统能力是否足够契合业务场景，还有哪些痛点？
开展访谈与调研一般都有通用的流程，大体可分为确定调研目标、选定受访人员与时间地点、准备访谈内容与问题、访谈结束后的总结与分析。切忌毫无准备、思绪就去找业务人员谈话，效率低，容易做无用功。
八、出蓝图规划
第一、现有业务的价值链和业务模式的剖析；
第二、现有的营销链路和主要业务对象关系的剖析；
第三、现有的客户生命周期业务，主要客户生命周期的关系，以及中间的关键问题难点和痛点的剖析；
第四、现有产品能力的综合框图。
这样的分析出来后，你对产品规划可能就有了自己的看法。基于系统架构与业务的层面，补足缺失的系统。
比如你可能会认为我们公司急着需要建系统，比如建客户主数据系统，促进销售任务闭环，进而帮助业务去孵化。
同时，在另一个维度补足系统该有的，但是缺失的体系和能力，这是针对现有系统痛点的迭代升级。不要被动的接收来自业务方的需求，要洞察业务，利用产品引领业务前进的方向，这才是PM的价值。
九、关注业务改革的方向
这是一个技巧，你要关注业务改革上正在发生什么，我们要去抓住这个痛点，能够孵化出在公司里热点的功能和项目，你才能体现你的价值，顺势而为做事，这是非常重要的。
写在最后
小珠老师其实分享了很多，特别是关于营销方面的问题，举了很多例子。本文只是做了大致的总结以及加上了自己的一些思考点。如果觉得意犹未尽，想学习更多，可关注小珠老师的微信公众号“小珠CRM”。
我们很多产品经理还只停留在功能层面，被称之为功能型PM，这显然不是我们的目标，关于业务、架构、商业模式，这些都是我们要重点关注的，短时间内很难说有明显的突破，但这是一个过程，量变会引起质变，共勉！
