线下增长乏力，主要是线上分流。即使厂家同时做线下线上，仍然处于分割状态。如果线下客户同时有线上线下“双客群”和线上线下“双货架”，那么，不仅线下力量增强了，也不惧怕线上了。双客群和双货架何以成立？社群是桥梁，是增强连接器。
客户群连接线上线下
现在营销有三个主流商业世界，相互独立，互不连通。
一是传统线下渠道和传统零售商组成的商业世界。虽然增长乏力，但仍然有3/4的社会零售份额。这是头部品牌生存的主战场。
二是线上电商平台组成的商业世界。虽然快速增长，但增速在下降，如阿里巴巴、拼多多等。这是大平台、长尾市场。
三是线上线下结合的O2O商业世界。只不过O2O只是线上订单，线下交付，如美团。
另一个相对边缘的社交电商组成商业世界，适用于特殊品类。虽然份额不高，但极度活跃，给人梦想。
三个主流商业世界，自成一体。比如电商火爆后，不少企业成立了独立的电商部，产品、价格体系、促销方式，除了甩尾货外，与传统渠道是两个交集很少的体系。
线下增速的停滞和线上增速的下滑，促使企业思考：上述多个商业世界能否融为一体？目前来看，三只松鼠线下店的开设，实现了从线上到线下的突破。近期更多传统企业采用渠道数字化和云店系统，让传统厂商开辟了反攻线上的“双客群”和“双货架”路径。
反攻路径之一：“双客群”
按照快消品行业的惯例，在中国每200人就会有一家线下门店，就是距离消费者最近的售点，也叫终端。
线上掠夺线下基本没商量，更便宜的价格、更方便的服务把线下打得节节败退，作为上游的品牌商为了防止内讧，也逐步学会了双手互搏：线上线下的双重武功，两兄弟分好家，井水不犯河水，不砸价不窜货则是好孩子！
上半场，线上之所以能够欺负线下，源自线上建立了自己的交易规则和交付体系。但是线下一直没有快速进化，仍然以进店交易为主，交付大多则是客户自行解决。反攻线上，成了这几年品牌商和线下店的思考方向。
反攻路径之一是“双客群”。客群两大来源：
（1）店内客群
店内客群争夺，品牌商用的功夫最大，把对手赶出货架就等于把对手赶出市场；最大化占有货架和陈列位置，保持生动化物料的便利性、排他性……在KA或者龙头店里面直接采取拦截手段，比如派驻促销员吸引顾客。
就某个终端而言，进店人数问题在某个阶段是个定量，此消彼长的争夺战就是品牌商很重要的日常工作，更是企业营销系统里很重要的内容。
店内客群争夺的主要表现形式是空间争夺，更多的场地、更大的排名、更漂亮的展示、更多频次的购买提示（包括推荐）等。
（2）店外客群
消费者不进店，几乎就相当于敌人没有进入伏击圈，品牌商扎的终端口袋阵就无法捕捉消费者。当店内争夺白热化之后，如何获取店外客群成了大话题。
在微信生态之下，以店主为群主的分布式社区社群出现，店+群几乎成为标配。对于品牌商而言，如何利用好这些公共设施，通过这些群为桥梁去连接影响店外消费者，构成从控制终端向控制消费者为体系的“深度分销+深度营销”结构转变，把终端控制作为基础支撑，利用这个桥头堡去连接消费者，利用KOC布局意见领袖去影响更多的消费者。
“双客群”的构建让线下店有了反攻线上的机会和路径，线上能做到的，线下店也能干得差不多。尤其是在微信生态里，社交和交易并存，交付可以到家也可以到店，售后有店的信任背书，反而线下开始有了自己的优势。
可能有人会质疑：“双客群”是否是客群重叠，是资源浪费？不是的。
门店用户主要是商圈半径的用户。这是零售商业的特点。比如便利店的商圈半径是“步行5分钟”。但是，店主的关系是可以延伸到更远的距离，社群的互动是可以不受距离限制的。所以，通过社群可以获得更远距离的客户。
反攻路径之二：“双货架”
（1）线下实物货架
货架是靠近消费者最近的战场，谁能够占领谁就会胜利；谁被挤出就可能出局。占领货架的手段很多，无外乎购买或者抢夺。店内的货架、吧台、冰柜位置可以向店老板买断，也可以利用业务员的执行力去挤占。
（2）云店虚拟货架
就单一终端店而言，和电商平台距离很远，店老板也无法去天猫、京东开店卖货。但是店老板可以通过社群方式、电话接单方式进行交易，甚至可以送货上门，在很多城市的居民区里就有一些社区店承担着食杂店、快递收发及本小区送货上门服务。
外卖平台也是货架之一，以美团、饿了么为代表的O2O平台几乎就是线下终端的镜像。当外卖成为实体店标配之后，品牌商不能后知后觉，在看清楚自己产品品类的外卖属性和机会点之后，逐步向外卖场景靠拢。总部在产品图片、外卖价格管理、外卖平台沟通等方面要有专业管理，自然状态下的外卖货架必然会被有组织有管理的对手所侵占。
当然，以品牌商为中心的云店、商城等也是虚拟货架的一部分，和线下货架一起构成了品牌商的双货架阵地。
对于品牌商而言，线上战场包括以传播为主的媒体矩阵，以交易为主的各个平台；线下是以人（消费者）为中心的“双客群”和（产品）以物为核心的“双货架”。线上运营为前锋，利用平台抓取消费者反馈和数据，然后传导给研发等部门，不断修正和完善。线下利用品牌势能和管理驱动让业务和渠道成员形成执行链条，“双客群”做推广，“双货架”做执行，形成以平台、客群、货架的三大模块驱动，真正实现人货场的智能布局和升级。
除非是只做个别渠道或平台的品牌，作为一个规模品牌，必须具备在各个平台客群货架上铺满自己的产品能力，并且能保障这些产品的良性流动，从而形成利润上的正循环。
用一个公式来把全渠道布局讲清楚，不妨试一下：
品牌商可以按照这个公式去对标自己，然后和对手对比，找出差距，看到机会。否则会陷入主次不分，胡子眉毛一把抓的境地。
可能有人会质疑：“双货架”是否是商品重叠？答案是可以重叠，也可以不重叠。
门店因为受面积的限制，上架商品要考 虑高频消费。但是，高频商品往往是低毛利商品，比如可口可乐。
云店货架，可以有更多的低频商品、高价值商品。那么，低频商品和高价值商品占用资金较多，而且销售周期长。这个问题可以通过配送方式解决。云店交付有三种方式：一是门店交付；二是前置仓交付；三是品牌商总仓交付。
低频商品可以通过总仓和前置仓交付，尽量减少门店资金占用。
云店的价值有多大？绝不是新增一点销量而已。因为门店已经分摊了租金和人工成本，云店新增销量，毛利即净利。所以，“双货架”对利润贡献巨大。
社群连接“双客群”和“双货架”
品牌商双线作战，线下渠道+线上平台，现在是基本配置。
品牌商如何利用深分到终端的优势，利用终端客群再次搭建另一个“双客群+双货架”，以前没有技术手段，现在有了。
“双货架”的技术手段，以前叫微商城，现在叫云店。区别在于，微商城是中心式的，云店是分布式的。微商城是零售逻辑，云店是营销逻辑+零售逻辑。有品牌商的营销逻辑赋能，云店就有了除关系以外的更多流量来源。
“双货架”，一定是有双客群，并且通过线上线下连接，打通线上线下。否则，就是相互独立的“双货架”。
那么，打通“双客群和双货架的技术手段是什么呢？就是社群，以及客户群所形成的增强连接。
进店客户+云店客户，这是“双客群“。连接双客群的是社群。
门店货架+云店货架，这是“双货架”。推送云店货架的也是社群。
（1）店主群是终端的天然存在，特别是小终端的店主群黏性更高
店主群有别于生活群和工作群，店主群主要为用户服务。所以，店主群谈商业，天经地义，用户也能接受。
店主群也有别于社交电商群。社交电商群，平时没有高频消费，所以需要高频活跃。店主群，与用户的日常生活消费密切相关，有高频互动。同时，店主群又少了点无谓的干扰。
店主群主要是社区社群。总的来讲，店主群有两个特点：一是干净，社群商业乱象丛生，但是，店主尤其是小店主，熟人即熟客，大家在相同的社区，群里不见线下见，不敢在群里乱来，至少暴力刷屏不多见；二是温度，因为生活半径重叠，温暖不是客套，而是基于相互关心。
（2）云店逻辑给了品牌商通过社群和小程序赋能的能力
我们一直强调云店而不是微商城，就是云店是品牌商给店主分配的线上店。因此，云店可以通过品牌商赋能。
交易源自关系和认知。品牌商给云店赋能有两大抓手：一是KOC；二是场景体验。
店主群通常有KOC，过去，KOC可能就是个忠诚客户。有了社群和云店，KOC是社群连接用户的放大器，也是推送云店的路径。
场景体验形成强认知。让KOC参与场景体验，一旦形成强认知，就可以顺着KOC的社群路径推送云店。
