产品规划，顾名思义是指产品在落地前做的整体的“蓝图“。产品规划是用于指导具体产品需求落地的总纲。所以产品规划必须和公司的业务发展及战略方向紧密关联起来，同时需要体现出产品所带来的价值。
1、产品规划概述
产品规划，顾名思义是指产品在落地前做的整体的“蓝图“。产品规划是用于指导具体产品需求落地的总纲。所以产品规划必须和公司的业务发展及战略方向紧密关联起来，同时需要体现出产品所带来的价值。产品规划如果脱离了公司的战略方向或没有了价值的输出，就会沦为一个拼错起来的机械工具，变的不伦不类。
产品规应该对于很多产品来说是一个比较虚的概念，为了便于大家理解，我们拆解成四个维度去讲解下在落地的时候产品思维和思路应该如何去思考和判断。包括：
- 底层逻辑
- 结构化”构图“
- 能力边界
- 能力闭环
今天我们重点说下底层逻辑。
2、底层逻辑
在讲解产品框架的逻辑前，首先我们要先来说下底层逻辑这个概念。这个不单单是产品规划的基础思维，也是日常中所有行为需要遵循的基础“法则“。
相信很多同学在很多文章或者分享中都会听到底层逻辑这个词汇。但是究竟什么是底层逻辑呢？我先举个例子让大家感受下。
我们知道曾经互联网公司有一个叫法叫做BAT，即百度、腾讯、阿里。作为顶级的一线大厂他们每个公司都有自己的方向和底层逻辑。比如腾讯的核心能力是各种社交类软件，那么腾讯的底层逻辑是社交吗？我们发现腾讯也有很多其他的产业，比如投资京东、美团等。这些产业不仅仅是社交，还涵盖了不同领域的不同行业。可腾讯是遵从什么样的底层逻辑进行的布局和建设呢？
腾讯的逻辑看起来是社交，但本质上其实他的底层逻辑是“连接“，无论是人与人的连接还是人与行业的连接都是围绕着连接和串联进行的。社交是连接体现最明显的行业，所以在行业内腾讯的用户产品是最好的，因为他们懂得如何去沟通连接。但是当涉及到其他行业的时候，他们则更多通过输出流量的方式与行业或公司进行对接。
相反，阿里巴巴的底层逻辑则有所不同，阿里巴巴最早起家是通过电商平台，后面开始介入到各个行业，打造自己的生态。与腾讯不同的是，阿里的介入更多是通过买断自运营的方式来进行进场，比如对饿了么，对高德等。通过平台规则的制定和统筹来进行管理。阿里的底层逻辑在我看来则是“撮合“，从阿里曾经的使命愿景可以看出，”让天下没有难做的生意“就是通过平台的撮合和协调从而实现各种服务、商品、信息的流通，为社会各行各业提效输出能力。撮合的本质就是降低商业摩擦成本，通过各种规则和能力使得商业成交转化率得到大幅提升。所以阿里的强项就是运营。这也从侧面说明了为什么阿里做社交无法成功，而做商业领域的各种行为却比腾讯来的要靠谱一些。因为社交是没有撮合的概念，本质上每个主体都是独立的，发散的，缺乏一个所谓的中立场景去协调他们完成某个行为。
上面两个例子可以看到底层逻辑确定了公司很多隐性的东西，如果没有去理解这个概念，很容易设计出一些跑偏的产品架构来。而且底层逻辑也是中台的核心。通过中台的服务能力从而达到满足底层逻辑实现的目的。
那么回归到产品规划来说，他的底层逻辑是什么呢？在我看来包括三个：
- 产品是解决问题的能力
- 产品需要价值输出
- 产品论证的基础不能是“虚支撑“
首先，产品是解决问题的能力。很多时候我们会把产品系统称作产品工具，虽然从形式上来说产品是以工具的形式来完成对业务的支持和帮助，但从思想上则需要考虑产品工具的目的是为了解决问题的本质，这也是产品的能力。
比如我们设计一个数据导出的功能，看起来是为了解决对于数据进行分析处理的效率。但本质上来说是需要对产生的数据的行为进行预警、监控、跟踪、落地。那么我们设计的应该是机制，通过各种机制和策略来去产生数据，管理业务行为。在规划上解决的是业务行为的管控问题，而不是仅仅提供数据的处理。可能因为当前的各种资源或者进度不能完成整个机制的搭建，但是规划上应该朝着机制、策略搭建的方向去规划，而不是规划出一堆导出工具来解决一线数据分析提效。
作为中台产品，本质上是把业务上的问题进行统一抽象解决，所以主要是机制、策略来实现统一管理的目的。整体上不外乎决策机制及策略、调度机制及策略、监管机制及策略，熔断机制及策略、运行保障机制及策略等几种核心的模式。比如订单中台的能力就是调度、运行保障、监管、熔断等几种策略的结合。
需要说明的是产品是解决问题的能力，但是对于消费的一方来说产品不是他们消费的主体，就像电商里面用户购买的是商品而不是交易履约的能力。所以如果你的业务方告诉你我希望要一个什么样的产品来解决他的问题的时候，你都需要去判断是否设计了一个解决方案还是仅仅是一个被“消费“的工具。
接下来我们发现产品本身不是被“消费的商品”，只是解决方案的能力，那么如何体现他的”价格“呢？这也就是第二个底层逻辑，我们需要在规划的时候定义出产品的“价值”，规划出来的功能最终是为了体现价值、输出价值。
通常情况，我们会通过业务指标的方式来定义产品的价值。
在实际业务运行过程中，不是所有的指标都能直接指向这些核心指标，那么就会对这些指标进行进一步的拆解，分解出二级指标和三级指标。一般三级指标就是最细的颗粒度（很多时候也可能没有）。二级指标和三级指标的拆解原则是这些指标会直接决定核心指标的变化。
比如电商的基础公式就是：
访问量×客单价×转化率=销售额
平台内部的中台体系（如订单、营销、商品等）的结果指标应该为这个公式里面的指标负责，能够改善上述核心指标的能力就是有价值的。与之对应的产品能力就是有价值的。以电商基础公式为例我们拆解后可以看到下面的业务逻辑如下图：
上图中的每一个部分都可以对应产生相应的产品解决方案，那么这些中台的产品也就为对应的指标负责。而多个不同业态下的通用能力也就形成了中台的指标。
在实际业务场景中，指标的公式可能不仅仅是上述的单一指标，比如这里指有销售的部分，成本的计算，合规的要求等都是不同类型的指标。中台产品在服务化的时候需要规划出对应输出的价值是哪个部分，在解决问题以后可以带来的收益是什么。
上面提到的导出功能的例子就属于不完善的产品，他的指标是为了解决人效，但导出后依然需要进行大量的人工操作，收益很低，在实际过程中由于各种条件限制可以作为临时的过渡产品，但在规划中一定是通过建立机制和策略来解决人效的问题。
最后，我们讲下什么叫“虚支撑”。上述两个逻辑都是需要建立在我们的分析判断之上的。那么判断支撑的基础是什么呢？所有的产品规划和思考都是经历下面这个过程沉淀出来的。
- 信息收集：获取外部信息
- 理解：转化成可处理的信息
- 资源匹配：与现有情况进行匹配（包括公司节奏、资源等）
- 决策：提供最终的决策和方案
我们可以看到上述流程中资源匹配是比较客观、不可改变的内力，很多时候是相对恒定不变的。而理解能力也可以通过沟通和认知统一来做到相对恒定。那么真正决定我们输出的决策和解决方案是哪个环节呢？就是在最初的信息收集和理解转化之间的过程。
信息的收集渠道会来自五花八门的渠道，包括直接获取、间接获取等。在获取后由于信息的碎片化，整理过程中还会进行个人脑海中的补充、修饰等下意识行为，最终形成理解认知。如下图。
信息的传递本来就带有一定的主观性和引导性，所以如果直接针对信息进行分析理解，那么可能最终的结论就是错误的。所以在理解的前提应该是通过一些客观的论证，比如数据验证、线下实测等方式来确保理解的逻辑不会出现较大失真，从而确保最终决策的解决方案有效可行。
所以虚支撑在于信息的有效性缺乏论证就直接作为可靠来源进行处理。为了避免虚支撑需要在获取信息后进行客观的逻辑论证，那么他的流程就变成如下图的样子：
总之，底层逻辑代表的是产品思考时候最核心的思考维度和路径，脱离了底层逻辑产品规划很容易出现偏离情况。
