2020年的年终公开课，主题是：“给3-5年产品经验的产品经理一些建议”。也是我组织的第二场年终公开课。这两天将公开课的内容整理成了文字版，考虑到篇幅过长，对内容做了一些精简，在这里与你分享，如果你想看完整版的公开课回放视频，也可以找我领取回放地址，好了，希望这节公开课对你有所帮助。
什么是产品工具人
先讨论今天的第一个话题：什么是产品工具人？我们为什么会成为产品工具人？
在解开这个谜题之前，我们必须要先去了解：在市场上，我们大部分的产品经理都可以分成三个阶段。
第一阶段:产品萌新
一年经验以内的产品经理都可以称之为产品萌新，有很旺盛的求知欲，但不是很清楚产品经理要做什么事情，也不知道应该学什么技能。
第二阶段:产品工具人
这个范围就非常的宽泛了，从产品助理到高级产品经理到产品负责人，都有工具人这样的一个现象。表现形式上主要是工作内容集中在执行层面。
比如领导告诉我们今年要做什么需求，让我们把这个需求实现出来。主要是协助他人把事情做出来的产品经理，基本都可以称为产品工具人。
第三阶段:幸运儿
一般情况，幸运儿都是产品总监，产品负责人这类的角色，往往是持股，或者持有期权的。
什么意思呢？
如果一家创业团队的产品总监，跟着公司一起发展，假设拥有公司1%的一个股权，当公司从0做到一个亿的估值时，他就已经实现了个人资产上千万。
所以，幸运儿追求的已经不是薪资，而是更高一级的财富自由。
为什么会成为产品工具人
1.产品工具人是无法避免的
相信大家都能感受到我们自己，还有我们的同事，我们的朋友基本上大部分都属于产品工具人。因此，引起了大家的一种疑问：我要怎么样才能避免成为一个工具人？
实际上，工具人是必经的一个成长的阶段，从萌新开始到幸运儿结束，在这两者中间，都属于产品工具人阶段。
这是一个正常的现象，或者说，我们提供给企业的原本就是工具人的价值。
无论是1年经验还是3年甚至5年，在你持股之前，基本都是产品工具人，所以，我们可以说99%的产品经理都处于工具人的成长阶段中。
这是我们要接受到的一个大的前提，他是正常的，是必经的，是无法回避的。
2.产品经理的“求职本质”
为什么说产品工具人是正常的？
这是由我们求职本质所决定的，我们的求职，其实是一场交易。
首先，我们去学习一些技能，这些技能实际上就是商品，是工具。企业在发展过程中，会持续遇见各种各样的问题，当这些问题需要被解决时，就需要企业支付成本。在招聘时，这项成本就成了我们的薪资。
换言之，企业招聘的其实是你的技能，它是用来解决特定问题的，这是典型的工具应用属性。我们学习新的技能，扩充业务范围，实际上，是在扩充工具的功能属性，这些新的技能让我们成为了更优秀的工具人，能够解决更多的问题。
就像水果刀与瑞士军刀一样，两者都是工具，只是后者的功能更强大，能够解决更多问题而已。
求职的本质，决定了工具人是我们成长的必经阶段，但，很多时候，我们会去思考“如何避免成为工具人”这就很容易会产生：对上级安排的任务不满意、对团队挑三拣四、抱怨公司等等消极状态。
这些错误的认知，会让我们做出一些错误的决策，比如冲动离职，或者过度依赖公司，完全把自己的未来交给公司，公司活了我就活了，公司倒了我就第一个倒了。
现在，我们需要换一个角度思考问题。
思考一下：在工具人的阶段，应该怎样继续成长？
其实，这才是最重要的问题。
在萌新阶段，也就是新人阶段，我们在和企业交换的过程当中，时间是我们的筹码，我们卖给企业的是时间。
在这个阶段里面，基本什么技能我们都不具备，但是有大把的时间和精力。所以，我们在公司里的工作任务，基本上对技能的要求都不是很高的。无论是写文档，还是画原型图，对产品技能的要求都不高，只要我们肯花时间都能完成。
而在工具人阶段，卖给企业的是技能，用来帮助企业解决特定的问题，这是我们作为工具人的价值所在。
那么，幸运儿卖给企业的是什么？我们又应该如何从工具人成长为幸运儿呢？
产品工具人如何继续努力
1.产品工具人终究难逃淘汰
即使我们积累了许多产品技能，但从萌新阶段开始，每一层的漏斗里面都会有许多的产品经理掉出场外，面临淘汰的结局。
在我们成为幸运儿之前，所走的每一个步，都可能是最后一步，每一年，都有可能是做产品的最后一年。
我们知道，产品行业存在35岁危机现象，难道没有25岁被淘汰的吗？没有26岁被淘汰的吗？
其实，在任何一个年龄层面，任何一个经验的时间里，都会有产品经理从这个行业里面跳出来，去做其他行业的事情，这就表示掉到场外了，不论是出于什么原因，都已经从产品行业出局了。
在工具人阶段出局的有两个根本原因。
第一个原因是，长时间的停留在了工具人的阶段。
3年5年甚至10年，但时间不等人，市场环境，岗位环境都在向我们提出更高的要求。
比如，我们会用总监的要求，来要求每一位10年经验的产品经理，无论对方是否有相应的能力，退一步来讲，初中级岗位，甚至不会招聘10年经验的产品经理。
第二个原因是，没有继续成长，被反超了。
当我们停下来时，新人们却在快速前进。要知道互联网在快速发展，产品行业也在快速发展，每一年都有许多新的知识，新的方法论被提出来。
什么意思呢？
今年的新人一定比去年的新人成长的更快，他们掌握的知识是最新的，他们学习的方法论是更高效，更准确的。
时间差距越大，速度上的差距也会越大。
今天，任何一位1年经验的产品经理，他们的产品能力，放在7年前，都比3年以上经验的产品经理更加卓越。
我们停止了成长的脚步，没有继续成长，就会被新人们反超，当进入下一次竞争时，就会发现自己和他人的差距变得难以逾越。
市场上有许多经验丰富的产品经理，其实，他们能创造的价值还没有部分产品新人高。
这很残酷，但这就是现实。
2.产品经理到底是做什么的
萌新阶段，我们的筹码是“时间”，工具人的阶段，我们的筹码是“技能”，幸运儿阶段，我们的筹码是什么呢？
如果我们能知晓幸运儿阶段的筹码，就有了努力的方向。
这也是解开谜题的关键钥匙，工具人阶段能否继续成长，就取决于我们是否知晓下一个阶段的筹码。
现在，我们要回到一切的原点：“产品经理是做什么的？”
（1） 产品经理是解决问题的人吗？
产品经理到底是做什么的？
也许大家都会异口同声地说：“产品经理是解决问题的。”这句话真的是对的吗？其实是存疑的。
仔细想一想，功能是开发实现的吧？设计图是设计师画的吧？产品的质量是测试来保证的吧？
有什么问题是由产品经理直接解决的吗？
我们的输出产物都是无法直接解决问题的。
产品经理所使用的的生产工具，无论是原型图绘制工具，还是流程图绘制工具，在生产工具里，都是比较粗糙，比较简易的，也是因为生产工具过于简单，才导致了行业无法构成入行门槛，毕竟没有台面上的技术门槛。
其实，我们的输出对于整个项目来而言，都是一种“草稿”的属性。
比如，原型图是视觉的草稿，设计师参考草稿图进行真正意义的视觉设计，需求文档则是功能逻辑的草稿，开发参照你的草稿实现真正意义上用来解决问题的功能。
因此，在团队中，他们才是真正解决问题的人，产品经理不是。
对于已知的问题，其实没有产品经理，团队自身仍然可以解决问题。
再举个例子，有一位10年电商产品研发经验的开发，他能不能在不依靠产品经理情况下，自己设计款电商产品并且上线了？
他可以，而且，很容易。
一方面，他拥有成熟的方案。10年的研发经验，他对电商产品的功能的理解比我们产品经理要熟练许的多，也要深入许多。
另一方面，他还有成熟的代码，可以更快速的搭建出一款电商产品。
所以，我们会发现开发同学出来创业，许多时候都会从外包开始，因为没有产品经理，他们也能够做出明确的产品，并且能按照客户的需求进行交付。
所以，他们才是真正解决问题的人，产品经理并没有真正意义的解决问题。
所以产品经理到底是干嘛的？
（2）产品经理是发现问题的人
我认为，产品经理是去发现问题的人。
产品是解决问题的，最终呈现产品的是APP、web、小程序、 H5等等。而产品经理是发现问题的，发现那些需要解决的问题。
如果没有发现问题，我们就不知道要解决什么问题，更不知道要做什么产品。
所以，发现问题才是最关键的。
对于产品经理来讲，如果发现了问题，就可以把所有的资源投入到这个问题的当中，思考这个问题应该如何解决，最后，才是带领团队去解决这个问题。
我们经常会听到开发问产品经理，咱们接下来做什么样的需求？要做什么样的业务？不太可能听到产品经理问开发，我们接下来做什么需求？对不对？
如果产品经理没有发现问题，那么整个团队就会陷入混乱之中，一个往左边走，一个往右边走，不知道我们在哪，不知道我们要做什么事情，更不知道我们要去往什么地方。
我用来判断产品经理是否专业的方法，也是看他如何对待“发现问题”，对于执行上的事，反而不是很在意。
仔细想一想，在你的技能树里，有多少技能是帮助你发现问题的？
原型图不能用来“发现问题”，需求文档也不能“发现问题”，流程图不能“发现问题”，沟通话术也不能“发现问题”，团队管理也不能“发现问题”，项目进度也不能“发现问题”。
认真思考后，会不会发现一昧学习更多的产品技能很盲目。如果时间都用在解决问题上，就会迫使我们去学习更多的解决方案。
而这些解决方案，只会扩充我们作为“产品工具人”的功能属性，让我们成为“更好用”的工具人，还会让我们长时间停留在工具人的阶段里。
如果我们不能发现问题，也不去培养自己发现问题的能力，只是不停地累积解决方案。大概率就是走偏了，而方向一旦错了，我们的努力也就成了无效的了。
3.发现问题的8个方法
在这里，简单和大家分享一下，我对问题进行分析的八个常用方法。
（1）问题的影响范围分析。
这个问题能够有多大的影响范围，是影响一百人，一万人，还是影响了一亿人？
影响范围与问题被解决的价值成正比关系，范围越大，价值越高。
（2）问题的可行性分析。
这个问题我们有资格去解决它吗？我们有能力去解决它吗？我们有条件去解决它吗？
（3）问题的必要性分析。
我们一定要去解决这个问题吗？可不可以不解决这个问题？
如果我们不解决这个问题，我会有多大的损失，有什么样的风险？这些风险和损失是不是可以接受的？
（4）问题的延展性分析。
指的是，说我们解决了这个问题是否会带来衍生的一些其他问题，能不能从a到b从b到c，是不是有一个发展空间？
（5）问题的时效性分析。
是指问题是不是现在不解决以后就不用解决了？是不是当下必须要解决的。
（6）问题的持续性分析
是指问题的存续时间有多长。
比如我们就餐的问题就是一个很持续的问题，我们从今天到10年或20年，我们都是要持续就餐的。
（7）问题的关联性分析。
指的是，这个问题和哪一些问题是相关的。
举个例子，租房和住房有一定关联性的，租房和物业的话也有一定的关联性。
（8）问题的真假分析
判断一个问题的真假，需要去判断是否存在被他所影响的用户，如果有用户被这个问题所影响，这就是一个真实的问题，如果没有用户被这样的问题影响，那就是一个假的问题。
这些“发现问题”的方法，能够帮助我们筛选出价值更高的问题，让我们的资源产生更大的效益。
4.发现问题比解决问题更重要
（1）发现问题是非标的
我们经常能听到：“产品经理是最接近CEO的岗位”。那是因为产品经理最容易持股的一个岗位，而根本原因就在于我们所发现的问题是非标准对象，是“非标”的。
想要理解什么是非标准对象，那先理解这样的一个概念：企业拥有很多资金，很多资源，但是他不知道该做什么事情。
这时企业就会去到市场上去购买问题，去买问题，谁能发现问题，谁发现的问题有高价值，就会用股权把这个问题买下来。
很多上市公司会去购买一些创业团队的股权或者直接内部孵化项目，然后给他们配置团队，配置资金，给他配股，直接就成为这些上市公司的一个子合伙人。换言之，公司是用股权去购买问题。
我们个人的经历阅历和看待事情的维度，都会对问题的发现产生影响，张三能发现的问题，李四发现不了，李四发现的问题，张三也可能发现不了。
每个人发现的问题都不一样，问题也就成了一种稀缺资源。价值越高的问题，越是稀缺。
正是因为这种资源的稀缺性，企业才愿意用股权来买我们发现的问题。我们和企业的关系也会从雇佣变成了合伙人的关系。
当然并不是说发现问题就一定能成功，而是说发现问题是成功的前提，这一点，还是需要我们辩证的去对待。
（2）解决方案是标准的
问题是非标的，但解决方案却是标准的。
比如，电商产品长得都差不多：一个购物车，一个订单系统，一个库存系统等等都有一套固定的标准化方案。既然谁的解决方案都是一样的，那么谁的报价更低，企业就采用谁的解决方案。
这就导致了竞争，所以，我们会说不好找工作，求职困难，因为，大家掌握的技能都是差不多的，我们彼此形成了竞争关系。
（3）解决方案没有价值属性，问题才具有价值属性
举个例子，即时通讯系统会被应用到不同的场景当中，但它底层的一个解决方案是相同的，都是IM系统。
微信、钉钉、飞书或者其他不知名的新产品，这四款产品都是即时通讯产品，但在市场上的价值却是完全不一样的。
同样的解决方案在不同的产品里面解决不同的问题，产生的价值也不相同。所以，解决方案其实是没有价值的， 真正有价值的，是该方案所解决的问题。
如果我们将产品经理定义为“解决问题”的人，就会去学习各种降低成本的解决方案：比如提高效率的办公软件，各种高效率的工作方法等等。
如果我们将产品经理定义为“发现问题”的人，就会去不断去发现问题，问题的价值越高，我们的价值就会越来越高。
所以，问题以及问题的价值，就是幸运儿的筹码。只要我们的执行已经没有太大的问题了，就应该投入到问题的挖掘和发现的过程当中，这样才能尽快的从工具人阶段成长为幸运儿。
给产品经理的3个建议
最后，给大家讲一些我做总监以后才知道的事情，给到大家的一些建议。
1.不要被公司“同化”
互联网公司的死亡率很高，规模越小的公司，死亡率越高。所以，我们的总监，我们的老板，甚至公司里面的所有人，他们可能都在做错误的事情，或者说他们有些时候会做正确的事情，有些时候在做错误的事情。
也就意味着，公司安排我们做的那些任务很有可能都是错的。所以，不要被公司所同化了，要辩证地去对待一些信息，不要直接拿来就用。
举个例子，现在产品经理使用的需求文档，大部分仍然是在用原型图标注的方法。可能是因为初入这个行业的时候，leader会要求你在原型图上标注，开发也会让你在原型图上标注。
但其实这是一种比较低级或者说是比较错误的需求标注方式。
我们来分析一下：原型图上标注需求的优点只有两个，一个是开发看起来方便，另一个我们写文档的时候写起来方便。
但作为交付文档而言，方便与不方便是用来衡量文档价值的维度吗？
原型图上标注缺点确实有很多：容易漏需求、表达不清晰，导致过程中需要多次沟通、无法维护、一次性使用，无法继承、多次更新后，无法溯源等等。
其实，在原型图上进行标注，很多时候都是被“同化”的结果，是因为我们把公司里的工作方法理解成了行业内的标准做法，才会在若干次换公司以后，仍然使用这样方式。
而Excel的需求文档上，就没有这些缺点了，并且还可以复用，能够提升我们的工作效率，但也有他自身的缺点，比如，会存在一定的门槛，需要学习和练习。
关于Excel需求文档的相关资料，大家可以自己查找一下。
如果我们没有独立思考，而是被公司同化，把公司里的一些标准当成正确的事情来做，那么我们的进步就非常有限。
2.不要依赖标准答案，勇于思考新答案
产品行业是特别年轻的一个行业，才20多年的历史，现在所形成的的标准体系，远远无法支撑我们的成长与发展。
如果我们遇到问题只是一昧地去追求标准答案，可能花费很长时间也找不到答案，因为这些问题或许原本就还没有形成标准答案。
这样的情况，还不如我们自己独立去解决问题，摆脱标准答案的束缚。
举个例子，搜索解决了快速找到目标内容的问题，那么，多条件搜索解决什么问题呢？
多条件搜索相对于单一搜索而言，针对的内容体量是不同。
单一条件搜索针对于内容较少的时候，可以在少数范围里做一些搜索。但当内容非常多的时候，单一搜索条件已经无法找到比较少的数据结果，就可以让通过条件的组合来过滤掉更多的非选项答案。
这是已知的标准答案之一，但也只是在前段时间才沉淀下来，如果是去年，我们尝试去寻找多条件搜索的标准答案，可能会花很长时间也找不到答案。
不要再依赖标准答案了，尝试自己去解决问题，保持独立思考，勇于自己来定义新的标准。
3.永远不要被执行上的勤奋所欺骗了，没有思考的勤奋一文不值
这个行业不是根据投入的时间来去衡量价值的。
当我们因为自己很努力勤奋学习各种产品技能，工作也很投入，经常加班，而感到一丝丝安全时，就应该警惕了，这些只是虚假的安全感。公司裁员和我们努力勤奋没有任何直接联系，只取决于你创造的价值。
而产品经理创造的价值，就在于我们发现问题的价值，如果你能够发现一个有价值的问题，大幅度地提高了产品数据，就算不加班，我们仍然在公司里具有高价值的。
相反，我们发现问题价值都不高，产品的数据也是低的，那加再多的班，再勤奋也无济于事。
产品经理是重思考轻执行的，这句话贯穿了整个行业的发展始终。从开始到最后，哪怕我们已经成为产品合伙人了，也仍然是通用的。环顾我们身边的产品总监，思考的时间基本都会比执行的时间多很多。
如果发现自己的时间都花在执行上了，那就要警惕了，这是一个危险的信号。没有时间思考，也就代表我们在透支自己的职业寿命来换取一些执行性的工作。
最后，想向你强调一件事，我们身处的这个行业，是通过问题的价值来判断从业人员价值的。而问题的价值来源于我们的思考，所以，让自己在思考上多投入一点时间吧。
