本周开始，开始推送关于产品经理成长的一个系列文章，暂时脱离干巴巴的产品理论。起因是，最近接到一个给产品运营新人进行分享的机会，所以索性将过去零散的笔记做一些整理，形成完整的内容。其实，关于「产品经理成长与职业规划」这个问题，我从很早就开始思考了。
我刚开始做产品那时，就曾听说产品经理是一个吃「青春饭」的职业，老一辈的产品人难以理解年轻人的产品需求。
年龄大了，又常常听到关于「中年危机」的讨论，产品经理在35岁以后，如果做不到管理层，好像必须得转行了。
于是，我一直在想：
- 产品经理到底有没有门槛？
- 除了具体事务上的经验以外，产品经理有没有能力上的积累？
- 一个从业10年的PM，和从业3年的PM相比，能力差距会超过50%吗？
即便，如今这些问题的答案都是否定的，难道，这样是合理的吗？
所以我又不禁要问：到底有没有产品之道？如果有，又该如何修炼？
作为一个9年老产品，在经历过5个截然不同的产品岗位、6个状况不一的公司之后，我有一些自己的体悟，在此与大家探讨。
这个问题并不简单，所以，我们分为上中下三篇文章阐述。
- 上篇：产品经理的工作本质
- 中篇：产品经理的能力模型
- 下篇：产品经理的发展路径
本文是第一篇，即讨论PM的工作以及适合做PM的人。
产品经理 = 翻译+打杂？
大多数PM从做产品的第一天起，就开始写需求文档，这也是日常工作的主要内容。
到了后面负责一个方向，许多PM不写需求文档了，转而写产品规划文档，其实也只是一种更高级的需求文档，本质上没有什么不同。
前文已经说过，需求文档里的「需求」二字，不是用户的需求，而是指技术研发的需求。
公司大多数的团队，如设计、运营、市场、管理层，不能把对产品的要求直接转换成技术能理解的语言，于是让产品经理这个角色去撰写文档，从而间接地指挥技术。
产品经理成为研发团队的接口人，向外部团队屏蔽掉技术的复杂性。
在京东，甚至存在专门用来接口的业务方产品经理，这种岗位不直接对接研发，而是对接产研方的产品经理，帮助业务部门更好的提出需求、跟踪需求。
产品经理好像就是把业务方语言转换成技术语言，承担一个「翻译」的角色。
光是翻译还不够，业务方需要产品经理们确保工作的完成。
所以在项目执行过程中，产品经理往往要跟进「项目启动->达成效果」中的整个过程，工作包括但不限于：组织站会、整理周报、维护文档、处理问题、沟通协调、数据复盘。
这类工作杂乱无章，于是，许多人笑称为「打杂」。
「翻译」+「打杂」，就是许多产品经理的现实写照。
但是，这类观点实际上只描述了工作内容本身，并且忽略了高阶产品经理所能发挥的重要作用。虽然颇为现实，但没有触及产品经理的工作本质。
产品经理 = 经营者？
除了打杂论以外，还有另一种观点：产品经理是经营者。
李开复在2011年曾说，产品经理是CEO最好的预科：
产品经理扮演着产品、技术、市场、客户、运营、设计中的核心角色。建议那些有意向成为CEO的同学，如果先就业，可以考虑走产品经理这条路。
苏杰在《人人都是产品经理》一书中认为，产品经理的责任是：
发现一个问题，然后设法将其转化为一个任务来解决。
所以，似乎只要是「发现问题->解决问题」的人，都可以称作产品经理。
这本书的影响甚大，一大批传统行业的经营者们，迫切地希望进行互联网转型，纷纷自居为产品经理。
美团联合创始人王慧文把产品经理分为「职业产品经理」和「创业产品经理」，他在清华产品课中谈到：
职业产品经理 vs.创业产品经理，这是老王自创的概念。
以美团为例…负责整个外卖业务成败的头头产品经理是“创业产品经理”，“职业产品经理” 指的是下面具体做细分功能的产品经理。
他认为，「职业产品经理」就是写需求文档的执行层产品经理。
而像乔布斯、张小龙这样的人不需要写需求文档，是王慧文定义的「创业产品经理」，他们负责做出成功的产品/业务，是离CEO最近的职位。
果真如这些观点所说的话，高阶的产品经理几乎等同于经营者。
但是，为什么有些经营者很优秀，却做不好产品？又有不少好的产品经理，被提拔为管理者，却做不好经营？
去年，网传腾讯通过内部邮件通知，将一定级别以下的产品经理改称为产品策划或产品运营，一下子腾讯的产品经理骤降为只有几百人。
腾讯的此举让大家认识到，产品经理并不是真的「经理」。
在之前一篇文章中，我们也提到产品经理和经营者的若干相似性，但他们的相似更多是心态上，而非权力和技能上的。
因此，这类观点太过理想化了。
产品经理 = 构建连接的设计师
一个公司要长期成功，必然是因为好的产品；如果一个已经成功的公司死亡，也必然是因为产品失去了核心竞争力。
产品，企业之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
这个道理自古皆然。
但为什么只在互联网时代，才有产品经理的崛起？
我认为是在互联网的技术影响下，整个商业范式从「一次性交易」向「持续连接」进行了迁移。
在「一次性交易」范式下，产品与销售几乎是同等重要的，如果有好的产品，缺乏销售给用户的渠道和营销包装，产品就很难创造利润。
这种情况下，产品研发和市场营销的重要性几乎是5:5。
而在「持续连接」范式下，产品（如APP）的安装只是服务用户的起点，还需要通过丰富的内容和服务持续黏住用户，在用户持续使用后，再寻找创造商业利润的机会。
这种情况下，产品研发和市场营销的重要性变成了6:4、7:3、8:2，甚至连营销的动作也逐渐变为产品驱动了（如用户增长产品的出现）。
这也是为什么产品经理这个职业诞生于快消品公司——宝洁，正是因为快消品是黏性最高的产品。用户需要持续购买，因而产品就相对重要。
在互联网的持续连接范式下，产品要连接什么呢？
答案是：技术、用户和商业。
这就是之前文章中提到的产品三角形。
产品经理的职责就是：
通过构建产品与技术、用户、商业之间的连接，将技术价值持续转变为用户价值和商业价值。
所以，产品经理不是翻译+打杂，也不是经营者，我更愿意将产品经理理解为一种「设计师」。
这并不是说，产品经理要与设计师抢活儿。其实，产品设计与设计师所从事的交互设计和UI设计，位于不同的层面上。
产品经理在职业生涯往上走的同时，基本都会面临到四个层面的产品战争，每个层面都要求不同的技能支撑。
- 用户体验层面
- 业务运营层面
- 战略壁垒层面
- 产品灵魂层面
只有第一个层面的产品设计，才与交互设计、UI设计有较大的关联。理解交互与UI，也是C端产品设计的基础。
仔细研究这四个层面，可以发现，前三层分别对应着用户、商业、技术的连接，最后一层回归到产品中心。
所以我才说：产品经理就是构建连接的设计师。
多说一句，我经常将产品经理和建筑师（建筑设计师）做比较，这两个职业的确有很多共通之处。
正如产品经理连接技术、用户和商业，建筑师的职责是：
用不同的建筑材料和施工方法（技术）去构建美观实用（用户）、经济耐用（商业）的建筑。
什么样的人适合做产品？
从产品的设计属性上看，它有两个特点：一是难，二是细。
难是指，产品设计要连接用户、商业、技术三者，这本身是很难的。
它既要求知识上对三个领域进行全面了解，又要求现实中对三个团队拥有影响力，以及面临多方价值冲突时能够从中平衡。例如，在面临管理层的压力时，产品经理能够坚持产品原则，用巧妙的方法进行说服。
正如我们前文所讨论的那样，这就要求，产品经理对于产品有着某种使命感。
细是因为，产品设计的最终目标是让用户喜爱，追求某种意义上的完美，这种完美必然要求细致。
所以在细节上，产品经理要比用户挑剔的多才行，所以才说「处女座」、「龟毛」的完美主义者更适合做产品。而且，这种完美不是一蹴而就地，而是持续迭代地。
这就要求，产品经理能够不骄不躁地对待自己的作品，守得住寂寞，耐得住烦冗。
如果非要归结为两个词的话，我认为就是：侠骨匠心。
