任何一个产品的开端都不可能是一帆风顺的，特别是ToB的产品，从产品研发到产品上线，一路上都是磕磕绊绊，几乎没有顺心的时候。我记得一个用户说的特别好：SaaS产品刚开始用的时候都很糟心，用的时间久了，产品迭代的次数多了，才是一款放心、可用的产品。
这也是很多SaaS产品必经之路，毕竟一款ToB的产品上线，并不能满足用户的需求，随着产品被用户使用的次数越多，用户可以提出一些建设性的意见，随着以用户的深度使用，产研团队只要能跟上用户的使用节奏，不出太大的问题，产品会朝着正向的方向发展，这个阶段离不开以下4个方面。
01 产品的起始
很多企业开发产品的时候几乎没有任何的调研，大多看竞品产出了类似的产品卖的还不错，或者国外的公司研发出了一个很好的产品，也有一定的市场份额，亦或者说在某些数据公司的报告中看到了一两个有前景的行业，拓展出来行业的竞对。
产品的第一个版本大多数是这么来的，在这个过程中，产品研发团队的大多数精力都是被竞品牵着鼻子走的。
但是，在跟着竞品走的过程中，也需要根据自己对行业的了解，或者团队到行业中去调研，深入用户中，才能找到好的解决方案。
如果产品经理都坐在办公室里，看着竞品的产品就能做出世界上独一无二的产品，这闭门造车的产品难以得到市场的认可。
或者公司请一个行业的专家，由他带领着产品经理把这件事情做好。
如果在起步的阶段，大家都是摸着石头过河，则需要给团队成员打一针强心剂，让大家有心里准备的做这件事情，而不是无脑的给大家画饼，因为这条路上有很多的困难和未知，特别是产品刚起步，困难比想象中的要多一些。
02 找到合适的用户
产品刚能见人的阶段，很多公司期待着产品可以发挥较大的价值，开始疯狂的对外宣讲产品，这时候的产品并不具备服务大客户的能力，或者有大客户愿意跟着产品一起成长也可以。
产品不适合大客户的时候，需要找一些对钱比较敏感的、有行业代表性的用户，这个时候对于客户不需要太挑，只要跟自己产品的目标用户或主推的行业用户相符即可。
由于初期的产品都是坐在办公室里闭门造车，现在需要验证这辆车是否可以上路行驶，用户在使用的场景下会有很多不满足的地方，用户可以直接给产品团队进行反馈，因此需要特别机灵的用户运营人员。
如果在这个阶段客户非常不满意产品功能，而且事情特别多，可以适当的进行退款。客户的量级不大，目前的人手紧张，而且客户会有很多定制化的需求，退款之后可以让团队去满足更有价值的普适性的需求。
通过小用户不断迭代需求，让产品逐步完善。经过一二十个用户的磨练之后，产品逐渐成型，也就能对外宣讲，并且正式发布产品。
03 让用户先用起来
有很多时候用户不愿意成为第一个吃螃蟹的人。你不要觉得自己的产品借鉴竞品非常成功，对于有一些软件使用基础的用户，他们能够很快看出来这个产品当前的成熟度。
这时就需要一些策略，比如前5个用户免费使用三个月，也有很多产品会免费让大家用起来。当然，也不一定是免费的方式，可以通过打折、低价的策略让用户先用起来。
如果用户不用起来，就不知道产品功能解决用户什么场景的功能，也不会大量暴露出产品当前的问题。
用户用起来，对于产品的整个支持团队压力会非常大，很多场景以及功能使用方式和用户的场景和习惯并不一致，导致用户的反馈问题非常多。
产品团队也就只能暂时搁置自己造车的想法，走到用户中，听取用户的意见，然后再不断的迭代产品，升级产品。
04 学习产品知识
每个产品上市都会有很多人盲目的开心，大家对新产品抱有的希望值太高，对客户侧也会产生很多的过度承诺。
主要是公司对外的人都需要学习产品的知识，以及知道产品未来的规划，知道产品的边界，让大家可以对外理性的签约客户。
这也需要公司的政策支持，在这个阶段，每个销售身上背负的KPI就不能太重，或不设置考核，一旦给了太重的KPI或者设置了考核机制，那么销售和产品侧的矛盾点也就出来了。
构建内部学习机制，让更多的人了解产品，使用产品，并且把内部培训的内容加工成外部用户可以观看和学习的内容。
通过赋能产品知识，解放更多的双手，让大家都能轻松下来。
初期的SaaS产品团队，产品的计划、用户的需求、销售的策略、以及大家对产品的认知，对于产品的商业化都会有较大的影响和压力。
任何产品的第一阶段都会遇到很多困难，这就看大家能不能理解到这四个点，并且在工作中应用，也看团队的管理者能不能给大家未来和信心。
