此文为三篇连载的中篇，没有看过上篇文章的读者，请先前往阅读：《产品经理的工作本质——产品之道与职业选择（上）》，上篇文章中，我们已经知道产品工作的本质是「构建用户、商业和技术之间的连接」，产品经理是「构建连接的设计师」。这一次，我们接着探讨要设计三者的连接，需要具备什么能力，即产品经理的能力模型。
01、建立能力模型的难点
直至产品经理发展多年的今天，除了一些大厂，大多数的互联网企业都没有正规的产品经理能力模型。
这中间的根本原因，在于建立一个具备 通用性、实操性、洞察性 的产品经理能力模型是非常难的。
这三点是构成一个优秀模型的基础，我们来分别解释。
(1) 通用性
互联网的发展速度太快，多年以来，公司对产品经理能力的要求从早期偏重交互，到现在偏重数据，不断在变化。
这种变化，给产品经理能力模型的通用性提出了很大的挑战，主要体现在技术、行业、岗位三方面。
在技术领域，每隔几年就有新兴技术产生，于是产品经理的种类也不断扩充，例如近几年火热的IOT产品经理、AI产品经理等等。上一篇文章也说到，技术的变革实际上是产品经理职业崛起的根本原因，产品经理天生需要拥抱技术变革，产品经理的能力模型亦然。
在行业方面，从2015年李克强总理提出互联网+开始，互联网就开始了与各行各业的深度融合，每个行业对产品经理的能力要求都不太一样。
在产品岗位上，近几年随着产品经理职业的成熟，逐渐分化出了许多细分岗位，如策略产品、增长产品，这些岗位大多是多某方面的技能进行深耕，能力要求也显然不同。
所以，好的产品经理能力模型必须是面向未来的，在技术变革、行业扩展、岗位分化的情况下仍能保持稳定和通用。
(2) 实操性
产品经理能力模型不是拿来放着好看，也不是用来秀公司的专业性，而是要具备实操性，能落在地面上。
能力模型主要有三方面的用途：
- 帮助HR、产品委员会构建公司的产品职级体系，提供客观的衡量和晋升标准；
- 帮助HR、团队leader组织梳理每个产品岗位的能力要求，帮助评估面试候选人的能力匹配度；
- 帮助每个产品经理定位自己的能力水平，提供职业发展规划的参考。
网易云音乐的产品设计者王诗沐在《幕后产品》一书中阐述了他构建的产品经理技能树。
王诗沐：产品经理技能树
他认为，产品经理的核心能力分为两方面：洞察能力和架构能力。
按照我的理解，洞察能力是基于表象找到背后规律的能力，而架构能力是基于规律进行设计的能力。
这种分类不可谓不深刻，但是，我必须指出，它具有缺陷。
缺陷就在于，「洞察」和「架构」，在哲学上都不属于实体概念。
因此，这种分类是基于语义的，在一定程度上存在随意性，且难以被衡量。
举例来说：
- 熟悉用户增长的知识和技能，拥有设计短期裂变、长期飞轮，让用户快速增长的能力，到底对应着商业思维、洞察，还是运营、营销？
- 什么样的叫做拥有好的产品架构能力？什么又是好的产品架构？是布局清晰？逻辑合理？还是性能优良？可拓展性强？
因此，这个技能树的实操性不足，产品经理可以用这个体系来帮助建立自我认知，但难以真正应用在企业中。
即便如此，我仍然欣赏作者在这个技能树背后体现的深刻思考。实际上，《幕后产品》是我推荐给3年以上C端产品的唯一一本专业书籍。
(3) 洞察性
产品经理能力模型本身需要体现出对产品工作的洞察，而非简单的工作罗列。
广为流传的腾讯产品经理能力模型，我早期在腾讯供职的时候也使用过，后来也发现有缺点，在于：
- 这个能力模型更多体现出具体的知识、技能，对于背后为什么需要这些知识、技能，模型只提供了略显牵强的解释
- 拥有这些技能，就能做出好产品了吗？在我看来，也许只能成为一个「看上去专业」的产品经理，它与真正做出一个好产品没有太大的联系
腾讯：产品经理能力模型
因此我认为，这个产品能力模型的实操性有余，而洞察性不足，没有把握到产品经理的能力核心。
（这也是我们为什么要通过上文，先研究产品经理工作本质，再来分析产品经理能力模型的原因。）
02、新的尝试——大树模型3.0
站在前人的肩膀上，我尝试建立了一个新的能力模型，希望可以兼具通用性、实用性 和洞察性。
这个模型最初是在2019年初，我在首汽GoFun的产品团队内构建的，用作团队内部个人的能力评估，并据此为每位同学单独制定半年的发展规划建议（但并未与公司职级对标）。
后来到了瓜子，我加入团队的第一周就分享了这个模型。虽然我在瓜子的时间不长，后来却意外地发现，许多同学对这个模型记忆犹新。
如今，随着我的思考深入，这个模型已迭代了数次，现在已是3.0版本，虽然整体框架未有大的变化，但细节之处还是有不少更新。
（如果有还在用这个模型的同学们看到这篇文章，建议升级一下模型版本。）
这个模型整体并不复杂，像一棵大树一样，自下而上分为四层：
- 树根：素质层面，包括共情、创新、逻辑、沟通、学习、执行六大素质
- 树干：技能层面，包括产品、用户、商业、技术四大技能
- 树枝：细分层面，包括行业细分和产品类型细分
- 树叶：实战层面，包括具体的项目、产品、功能经验
下面我们分别阐述。
(1) 树根-素质层
一位优秀的产品经理，必然拥有一些与众不同的底层素质，其中最重要的六方面就是：共情、创新、逻辑、沟通、学习、执行。
- 共情：产品专用素质之一，站在用户视角理解用户的能力，又称同理心，也就是张小龙说的「一秒钟变小白」的能力，这是C端产品最重要的素质，没有之一
- 创新：产品专用素质之一，不循规蹈矩寻找创新机会是PM的必备素质，俞军在他的《产品方法论》一书中特别强调了这一点
- 逻辑：产品专用素质之一，逻辑能力是进行长程推理、拆解目标的基础能力，也是形成缜密产品方案的必备能力，这是B端产品最重要的素质，没有之一
- 沟通：职场通用素质之一，产品经理要做好沟通协调的「翻译」角色所必备的素质
- 学习：职场通用素质之一，产品经理要应对日新月异的技术和商业环境所必备的素质
- 执行：职场通用素质之一，产品经理要确保结果的迅速达成所必备的素质
我在面试所有产品经理时，都会重点考察素质，因为它决定了产品经理的未来潜力。
而且，越是针对工作年限少的PM，越应该提高素质的考察比重。对于应届生候选人，我仅考察素质，完全不考虑现有的技能和经验。
（是的，我一点儿也不在乎应届生是否有相关的实习经历。）
六项素质当中，我觉得最属珍贵的是学习、创新两项素质，也是我在选拔产品经理时最先考察的；然后，根据岗位更偏B端、C端，我会分别重点考察共情和逻辑方面的素质；最后，根据面试过程和过往项目经验，间接考察一下沟通和执行两项。
(2) 树干-技能层
在基础素质的上面，就是产品经理能力模型中最重要树干——技能层。
我们前文提到，产品经理的工作本质是构建产品与用户、商业、技术三者的连接。
因此，技能层也正是以产品技能为中心，以用户技能、商业技能、技术技能为外围组成的。
- 产品技能：包括产品规划能力、产品工具使用和产品细节把握，是产品经理体现自身专业性的能力。
- 用户技能：包括需求理解能力、设计知识、用户研究能力，是产品经理构建用户体验的能力
- 技术技能：包括项目管理能力和技术知识，是产品经理理解技术和推进项目的能力
- 商业技能：包括宏观经济与大势、相关商业知识、产品运营、数据分析能力，是产品经理构建商业价值的能力
这四项技能中，产品技能是表象，背后的用户、商业、技术技能是支撑。
三个领域的交叉之处，更容易出现高手。所以，不能放弃任何一个方面的技能修炼。
尤其是技术，许多人还在纠结产品经理是否需要懂技术。我认为，如果你想成为产品大神，这甚至是不需要讨论的。
在前文中，我们将产品经理类比为建筑设计师，你想想，一个不深入理解每种建筑材料特性的人，你如何期待TA能造出伟大的建筑？
(3) 树枝-细分层
除了通用的产品技能以外，我们还需要特定领域的细分产品技能。
在最早的模型1.0中，我将树枝仅定义为行业，每个行业的确需要不同的产品技能，例如：在旅游行业，需要理解线下以旅行社为核心的作业流程，在智能汽车行业，需要学习汽车电子电气技术。
后来发现，这个定义不够完备，因为，产品类型的细分也产生了一些独特的产品技能。例如：在电商产品中，需要学习如何优化各路径的转化率，而对于社交产品，需要研究网络效应、社区氛围。
因此，这次的3.0版本将行业、产品类型的细分都囊括进去了。
与树干一样，每一个细分领域（无论是行业、产品类型）的产品技能也可以分为：产品、用户、技术、商业。
以笔者曾经从事的共享汽车行业为例，我们可以定义四项细分技能：
- 行业-产品技能：对共享汽车行业知识的了解，对竞品的熟悉程度；
- 行业-用户技能：对驾驶场景下用户需求的理解，对车载产品设计的经验；
- 行业-技术技能：对车联网技术和应用的了解；
- 行业-商业技能：对线下城市运营和其商业模式的理解。
细分领域的技能是对通用产品技能的有益补充，在从事具体项目工作时，这也是必然要学习的部分。
(4) 树叶-实战层
最上方的树叶是实战层，也就是指具体某个项目、产品、功能的设计经验。
例如，通过接手一个大型产品的C端成长体系并从业多年，可以对这一块拥有非常丰富的经验。
这些经验对于下次参与类似的项目极有帮助，但如果不抽象到细分层和技能层，它的普适性会不足。
最后，总结一下大树模型：
03、模型的应用
正如前文所说，能力模型需要具备实操性，是可以落地的。
因此，我参考了腾讯的产品经理能力模型，构建了本模型对应的具体评分标准和职级-能力对应表。
（这个工作非常繁琐，当年几乎花了我一整周的时间。）
最后的成果是一个excel表《产品经理能力评估表_大树模型3.0.xlsx》。
如果你愿意使用，可以在公众号聊天窗口回复【能力】来获取它，诚意之作，完全免费。
这里简单介绍一下使用的方法。
这个excel有两个Tab「评分标准」、「能力评估」。
第一个Tab「评分标准」里面是根据大树模型各项能力，进行了1-5分的等级划分，每一级有评分标准。
例如：对于共情能力，怎样算1分，怎样算5分，都写的明明白白。
当然，这只是我自己的评判标准，如果你是有经验的产品经理，完全可以根据自己的标准进行修改。
最下面的细分层，需要针对不同行业、不同岗位进行单独的编写，我这里以「共享汽车」行业给出了一个示例，仅供参考。
如果对评分标准没有异议，就可以使用第二个Tab「能力评估」了。
这个Tab下面，你会看到一张如下的「能力-职级对应表」。
表格中，我定义了产品经理P1-P10的级别，以及每个级别所需要的能力分值（注意：这个级别跟互联网公司的职级不一定一一对应）。
在浅红色标注的格子里，是到达这个职级需要提升的技能点。
把鼠标放到各个格子里，可以看到每个分值的能力要求（与评分标准里是一致的）。
最重要的是右侧的一列「个人自评」，你可以根据评分标准，确认自己的分值，然后，填写一个自己认为所在的级别。
（这里的示例数据，是我在2019年初对自己能力的真实评估。）
如果你填写的某项能力分值没有达到你填写的职级要求，会在相应的格子里自动用浅灰色标识出来，这就是能力发展不均衡，需要重点提升的地方。
（当时，我根据这个评分结果，决定研究用户增长以补足短板。）
最后，在表格的右侧，你也可以得到一张自己能力的雷达图，直观地看看短板在哪儿。
04、修炼的建议
当你评估完自己的能力之后，该如何进行修炼呢？
这里提供两方面的建议。
(1) 第一，修炼要有重点。
从重要性上讲，从树根至树叶的重要性是逐渐递减的，素质>>技能>>细分行业/产品类型>>项目经验。
在素质上，需要重点培养创新、学习能力，根据B、C产品类型选择性地培养逻辑、共情能力，然后是沟通能力和执行力。不过，素质的确存在天赋成分，扬长避短，选择自己适合的领域也是不错的选择。
在技能上，建议先重点培养用户技能，再发展技术技能，最后是商业技能，这样的顺序可以得到比较均衡的发展。
在细分领域上，对于新人来说不建议过于分散，尽量专注在一个行业或一个产品类型，把功夫做深，在成为这个细分领域的专家后，再考虑扩展领域，这样可以形成T字型的知识架构。
(2) 第二，修炼要逐步进阶。
虽然重要性是从下至上递减，但修炼的顺序却要反过来，从树叶至树根，由浅及深。
按照唐韧老师的观点，产品经理的成长秘诀就是：高密度、高质量的实战经验。
深以为然。
对于新手来说，先要把叶子节点上的实战经验做好，每次付出120%的努力，务必一次比一次做的好，才能得到最快的成长。
在项目经验的基础上再不断总结，再实现细分领域技能、通用技能、素质上的提升。
这是一个逻辑思考和直觉感知螺旋上升的过程。
举例来说，
设计N次弹窗->总结出弹窗应该怎样设计
设计N次弹窗、Push、浮层->总结出通知应该用什么形态
设计N次活动通知->总结活动在什么情况下应该通知
设计N次活动->总结什么时候应该做活动
…
不断地提高总结层次。
对于一个产品新人来说，如果上来就考虑：美团应不应该开展买菜业务？clubhouse社交模式是否能够火起来？区块链能否带来行业变革？
其实并不能对产品能力的提升有太大帮助，因为它们需要用到树干比较底层的商业、用户、技术技能，在没有积累的情况下是难以有自己判断的。
同样的道理，我也不建议3年以下的产品经理看我的公众号。
因为，没有足够的实践体悟，很难理解理论类的文章。
要么觉得太虚，难以落地；要么盲目相信，胡乱应用。
产品能力的提升是一个循序渐进的过程，没有银弹。
结语
总结来看，产品经理的能力修炼，是一个「借假修真」的过程。
项目是假，细分领域是假，技能是假，素质也是假。
不是说这些是错的，这里的「假」是说，这些只是表象，不是本质。
真正的本质，是要修炼产品sense，包括用户sense和商业sense。
这个概念看上去很虚，实际上就是一种预测的能力。就像古代最有智慧的人被称为先知，预测是人类最难也最重要的一种能力。
因此，产品sense就是预测一个产品是否能获得用户喜爱、是否能获得商业成功的能力。
为什么我们都说产品经理易于上手、难于精通，也正是由于这种能力的直觉性和艺术性决定的。
正如张无忌学太极拳，最高的境界不是记住，
