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您听听这些个华丽的课程名：战略管理、营销管理、品牌管理、消费者行为学、宏观经济学、统计学、电子商务概论、广告学……这一套东西下来，岂不是人均乔布斯？
然而，即使是乔布斯本人，也曾被自己创立的苹果公司给踢出局。
商业世界为何总是缺乏所谓战无不胜的规律、定式、成功法则？
作为一个组织整体，尤其是规模庞大、有多年发展经验的传统企业，它面临的困境往往是系统性（systemic）的。此时一个天才个人，甚至是一个远胜于同行的市场部门，也很难实现“大象转身”。
企业总是难以遏止地慢慢老去。
但真正令人恐慌的是，当经济发展、科技进步、数字化社会到来，商业的故事背景已然“质变”，这必将加速一大批传统企业的腐朽和死亡。每当这个时候，关于组织「变革」的各类话题总会甚嚣尘上，比如在当下最富争议的名词：
中台。
01、中台的前世今生
中台起源的故事版本很多，有美军反恐说，有尚书台说，但最广为传播的还是马云参观游戏公司Supercell后受到了启发。这家不足200人的企业通过中台模式，使得各部门快速决策、快速研发，达到了效率空前的经营效果。由此，阿里开始思考数字时代下企业究竟该如何经营。
举个例子，这是Supercell的10周年纪念海报：
是不是看不出什么毛病？这种看不出，恰恰是其违和之处。因为上张图里的所有生物（对，包括左上角那只鸡），其实并不来自于同一款游戏，他们分别来自于：《卡通农场》、《部落冲突》、《海岛奇兵》、《皇室战争》、《荒野乱斗》。
这还是为纪念海报挑出的，具有各自游戏独特代表性的人物角色。
要知道，随着法律和市场监管逐渐完善，加之飞速传播的互联网舆论环境， 抄袭这一恶劣低能但好使的捷径已经不太好走了。然而Supercell不仅“我抄我自己”，还是从一开始就做好规划以适应大规模、可复用的长期抄，愣是在内卷到坍缩的游戏圈里卷出了业界新水平，让一众大佬都惊为天人。
于是大家纷纷抄……不对，是学习了起来。
其他起源论也有类似的结尾：这导致大家发现「创建一个中台，从而让后台为前台服务」的思路，生而逢时地可以解答当前传统企业的系统性难题。
诸如这样的场景：一个公司里，负责研发商品的人，想知道负责市场的卖货人有何心得；而站在前方卖货的，则苦于看不见仓储还有多少货；管仓储的，又不知道物流明天会运来什么……不过不用担心，即使出问题了还有客服/临时工/实习生负责出去祭天。
为什么各个“前台”总是各自奋战，需要后台或其他部门支持的时候，往往得不到及时响应？
可不就是缺了一个独立的、高屋建瓴的、收集并统揽全局信息流的万能“中台”嘛！
催生泡沫的原因往往不是概念本身有误，而是一方面它确实有市场需求，但另一方面，人们对此的实践经验又相对欠缺。当需求侧的完美浪漫和供给侧的严重不足相遇，心理落差自然飞流直下。
这一过程被Gartner归纳为技术成熟度曲线，其揭示了新兴技术必然会经历「萌芽、膨胀、破裂低谷、爬升恢复、生产成熟」这一过程：
图：Gartner的技术成熟度曲线（The Hype Cycle）
中台的时间线，目前走到哪里了？
2020年1月18日，知名媒体36氪在《中台，我信了你的邪》文中提出，2019年是“中台崇拜”的顶峰，不仅字节跳动、腾讯纷纷搭建中台，迎接红利到顶和减员提效的挑战，风投资金也大举入局。当年第四季度，三家中台服务商相继宣布获得融资：滴普科技完成 3500 万美元A 轮融资、云徙科技完成3.5 亿元 B 轮融资、袋鼠云完成数亿元 B 轮融资。
此后随着大量企业跑步布局中台，即诞生了万众瞩目的引领者，也不可避免会有人沦为试错道路上的炮灰。
有趣的是，这篇文章恰好戳到了“中台泡沫”的痛点，成为了引爆市场质疑情绪的星星之火。众说纷纭之际，审慎理性，开始取代概念迷信。
如今一年又过去了，虽然关于中台的论述依然呈百家争鸣之势，甚至有人又炒起“阿里拆中台”的旧账，但浪潮声中也渐渐形成了基本轮廓和共识。尤其是经过新冠疫情之后，随着数字化转型几乎成为社会的统一认知，Gartner技术曲线的“破裂低谷”似乎正悄然触底上扬，开始走出一波长长的理性上升浪。
当年风口浪尖上的当事人如何看待这件事？
云徙科技创始人包志刚不久前告诉我们说，他始终认为中台这件事是对的，不应该污名化，只是大家从不同角度来看而已，这好比宝马和特斯拉，表面都是汽车，但里面的逻辑很不一样。还有一个关键点是，“大厂”们的平台级中台和企业级应用中台是不同的，平台要面对海量的C端用户和商品，品牌企业则有自己的中台玩法，未来一到两年，这个赛道价值会更加泾渭分明。
立白集团中台运营事业部副总经理郑远鸿也觉得，阿里中台变厚变薄和自己没关系，因为互联网公司的做法和企业不一样。立白做的是产业中台，从上游到下游做全价值链的重构，是为了给上游的4000多家供应商和下游的1000多家经销商、100多万家门店赋能，帮助他们做好生意，盘活资源，实现价值最大化利用。但从认知上，他觉得中台是一种思想，也是统一大家协同工作思想的一种工具，其价值是通过这种方法论为企业经营降本增效。
在企业级中台应用中，即将上市的百果园算是不错案例。在上轮的中台风波中，百果科技首席技术市场官沈欣几乎是唯一保持正面形象露出的企业代表，但当时他对百果园上中台成功的秘诀总结，却不是任何技术因素，而是“基于信任的企业文化”。
传统印象中，卖水果是门槛低没有技术含量的生意，关键是销售周期短，损耗大，难赚钱。但是，百果园却通过中台系统做到了上下游服务整合，线上线下服务整合。在百果园，一颗水果的生命旅程大致如下：从前端用户对水果甜爽度的需求反馈，到果园相应种植质量的管控，再到供应链体系的配送对接，全部通过中台进行数据打通和业务驱动。
沈欣说，百果园中台之所以能成功，主要在于建立中台的过程中，彻底地、全新地梳理了自己的流程与内部价值，从根本上弄明白了自己到底是什么、要什么，而不是仅仅部署了一堆工具。
从这个角度，中台不仅仅是一类IT技术模型，更是一种方法论，目的是高效复用。基于这种链接式复用、调用体系，一旦业务“掉链子”，这时候企业内部是相互甩锅还是基于信任一起解决问题，就成为中台体系成功与否最好的试金石。
文化的价值居然在IT上得到了体现。
桃李春风一壶酒，江湖夜雨十年灯。江湖未远，故事还在，是时候重提中台了。
02、中台方法论
现在，我们就一起来看看企业级中台是什么样子。
沈欣说，从他的经验来看，中台根据应用范围，可以分为业务中台与数据中台。简单来说，业务中台的功能是为解决问题、执行流程的组织提供高效的服务，数据中台的功能是帮助看到问题，快速形成数据治理规范。数据中台系统主要包含数据治理、数据展现、数据洞察、数据消费四大类，与老式的BI系统相比，数据中台特别服务于让更多的一线人员可以访问有效的数据。
本质上来讲，构建企业级中台的目的是为了：业务数据化，数据业务化。
打个比方，虽然都2021年了，麦当劳、便利蜂、海底捞的营销数字化玩得飞起，但只要多留心，你会发现还是有很多老牌连锁餐饮、便利店、大型商场依然活在十年之前。
饭店不可以扫码点餐；便利店消费积分靠店员盖章；线上领了某商场优惠券，竟然要求你先去线下指定柜台处进行纸质券兑换，再去指定店铺消费时出示，光是这么大一段文字都看得人心烦。
不少人直到疫情袭来，此诚危急存亡之秋了，才开始考虑数字化转型。
但这也怪不得他们。
发券、积分、扫码点餐这些事情在普通人眼里是小事一桩，但在传统企业里会面临一系列环节的阻力。
就拿超市发优惠券这件小事来说。公众号小编动动手指发了张线上优惠券，这一优惠券要打通前台的收银系统，收银员才能扫码核销；为了避免羊毛党薅毛，这张优惠券还要打通会员系统，明确权益归属；物流和仓储系统也要了解和预测该优惠活动的详情信息，才能为即将到来的销售高峰做好准备……
当你历经九九八十一难后，不巧，发现该超市有大量铺位/柜台实质是以对外出租的形式建立的，各入驻品牌有自己独立的结算体系，凉了。
什么？小编说大众优惠券没有灵魂，三八节了，他想只给「女性」发送「特定商品」如口红的优惠券，实现千人千面的定制化营销，连软文都写好了？
那我们再想想办法，争取把小编干掉吧。
我们眼里某事情的「变数+1」，对于一个复杂组织而言，其实是困难的「指数+1」。
这是传统企业的信息化弊端：各个部门的信息系统都是独立的孤岛。而如果有了业务中台系统，不仅可以实现订单、会员、物流等环节打通，而且可以实现线上线下，以及进销存系统的打通。问题是，你传统企业要做这件事情，不仅要付出真金白银的二次开发成本，还要对各部门人员重新展开使用培训。
沈欣说，打通后的中台会提供三种能力，随心所欲而不逾矩：一是针对业务，想要什么数据，立刻就可以得到什么数据；二是针对开发，想要怎么复用业务流程，就可以怎么复用，三是针对一线营运，可以随时呼叫“数字炮火支援”。
说到业务流程复用，那么要由谁、基于哪些数据、以什么模型来分析、最终得出营销策略呢？这可能逐渐接近中台的“真理”了。
相信很多人都听过一个流传多年的商业案例「啤酒和尿布」。大意是某超市得高人指点，把啤酒和婴儿尿布放在一起卖，初看不知为何，结果发现很多中年男人在周末被妻子赶出来买尿布的时候，想着犒劳一下自己，于是看见啤酒就忍不住剁手。
但这种寄托于某高人灵光一闪的“发现”，在现实工作中难以规模复现。
普通人可能会想，不对啊，财务那里肯定有所有商品的交易数据，我们导出来，用Excel统计一下，同时具有A、B两种商品的订单数的比例高不高，不就行了吗？
首先这种量级的数据，点一下「导出」的瞬间，普通电脑就能当场升天。
沈欣解释，中台的崛起和云端算力突破瓶颈是不可分割的，原来的信息系统，哪怕是最强大的商用服务器，比如Oracle的Exadata，单台机器的扩充也是有瓶颈的。这也是为什么中台这个名词在专业的解释中被郑重地称之为“基于云原生容器化微服务SOA（Service Oriented Architecture 的缩写，面向服务架构，具有松耦合特征，按照一个契约或标准来交流）”
互联网的突发高流量现象，需要新的技术解决方案，这时候云服务器的按需付费模式，就变成很好的补充，在新的软件技术帮助下，系统第一次突破了算力的瓶颈，同时按需付费又大大降低了设备的投入。
这时候，中台就变得真正实用，有商业意义了。
原来我们上一套系统，必须先问清楚，多少并发用户，多少数据增量，日常访问频次等等，来预估极限，而现在云端算力可以说是无穷无尽，可大可小，因此，可以简单粗暴地把功能堆砌上去，用的时候弹出新服务器即可。
回到刚才的啤酒尿布例子。即使解决了可行性的问题，但按照传统ERP与财务系统的数据处理方式，你能看到的业务“关联”依然是毫无意义的：绝大多数订单的内容无非是「买了番茄买了蛋」、「买了生蚝买了蒜」。但凡有张能吃东西的嘴，都能直接猜到顾客这是准备做道什么菜了，哪里需要什么大数据？
而诸如「买尿布且买了啤酒」这样的事件，在整个交易系统眼里，其发生的频率低于0.01%，根本不具有任何统计意义。只有在「男人-已婚-周末」这样特定的领域中，它才会作为一个高频事件出现。
这时，我们需要的不仅仅是更大的数据库和算力，其核心是要构建数据的知识图谱（Knowledge Graph)。
简单来说，人若想和机器“对话”，首先要让它形成基本的逻辑框架：要站在哪一项业务/领域的角度，构建人、事、物的实体（Ontology），实体与实体之间又有怎样的关系（Relationship）？
数据中台，就是为这个框架服务的基础。
沈欣说，企业级中台在发展的早期，也是很痛苦的。刚开始是颠覆性地鄙视传统信息系统，把他的功能全部拆成微小的服务，做法简单粗暴，就像一根玉米上的玉米粒，全部被剥下来，混在一起，灵活是灵活了，但结果是带来更多新的问题。
后来，中台重新向传统系统学习，提出了“域”的概念，其实就是把原来的会员系统，称为会员域，把营销系统，称为营销域，并定义了域与域之间不能互相调用。这样相当于把玉米粒剥下来以后，重新再排成一排，立竿见影的解决了原来服务体系的混乱，变得可用了。
这就是形成现阶段主流的数据/业务“双中台”结构的大致背景。以下是双中台结构示意图形：
如上图，数据中台可以帮你解决数据仓库、数据标签、数据地图、客户画像、门店画像、算法模型等问题；业务中台可以帮你打通订单中心、商品中心、会员中心、支付中心、营销中心、库存中心、物流中心、结算中心等等。
只不过，对于不同企业来说，由于行业特征和规模大小不同，以及实现的目的和路径不同，大家的中台模型也有不同。甚至可以说，一千个企业有一千种不同的中台。
03、中台价值和实操指南
如何更清晰判定企业级中台的价值，并实现自己的中台业务部署？沈欣建议先通过运营能力的模拟量化来感受下。故事大致这样：
假如你今天经营的产品出了重大问题，而你手里还有着最后的稻草——1000万的会员，你能用多快的时间给他们提供新品类的产品服务，从而挽救企业？
或者说你就是星×克，突然咖啡绝种了，你要改卖果汁，你的整个体系需要多久？你的IT系统需要多久？在新零售和疫情的双重夹击下，其实这个问题各个变种已经在每天拷打着各行业的老板们。
而如果你部署了数据中台，则可以这样做：
对你的消费者做出全面的分析，哪些是只愿意在你这里买咖啡的，哪些是愿意尝试你的新产品的，他们有多少，在哪里？消费能力是多少？然后你再根据这个数据来设计新品，重构供应链。
这时你的业务系统需要解决如何与上游合作对接的问题，同时，你的新品类的销售模式可能也和原来不同，中台则能帮助改造业务系统来完成你的交易。
这些才是对中台的挑战和价值体现。
这个问题做完了，我们回过头来看，哦，现在咖啡还没有绝种，那么这个想象中的新品类，是否能够加入你目前的体系中来，给你的企业带来新的增长点？这如果可以，恭喜你，你又带领企业上了一个新台阶。这就是一个创新的完整过程。
沈欣另外一个身份是广东连锁经营协会技术委员会联席主席，从业22年，有着丰富的数字化转型经验，曾经为好又多、万客隆、星巴克等多家大型企业提供服务。
沈欣说，数字化时代，中台思维是营销人必须具备的能力。但中台虽好，也不是万能药，从“双中台”技术部署的维度来看，“改革”更适合那些大型企业或行业领跑者，尤其是有一定IT能力（中台主要解决了复用和性能问题）基础，有大量业务模式需要探索与改变，并存在大量创新需求的企业。
毕竟，对于大公司而言，创新是最难的事情。
其实，中台和其他一切工具都是为了低成本的创新而存在。但由于中台的思维是一种控制思维，针对70%效率30%创新的企业而言，效果很好，针对70%创新+30%效率的模式就不太适合。因为在这种高创新环境下，试错追求的是灵活，而不是成本。
接下来看看，应该如何给目标用户实现企业级中台部署？沈欣根据自己的实操经验，列出了7个步骤，这些步骤环环相扣，具体如下：
- 组织变革与配称。意思是说，中台和任何其他新技术一样，首先需要的是人。
- 明确清晰定位自己的战略。知道自己想要什么，中台为什么服务，大方向很重要。
- 确认自己未来的可能收益。定下目标，锁定收益，才知道该投入多少。
- 数据治理，建立数据中台。关键步骤来了，一定要先做数据治理，积累数字化资产，注意不是先建立业务中台。
- 业务流程清洗(EPR企业流程再造)。搞清楚数据之后，开始梳理业务流程，把链路规划想清楚，把复用的内容想清楚。
- 建立不同的业务域，构建业务中台。看看自己需要哪些业务中心，开始通过定制或者堆栈技术，建立业务中台。
- 前台对接匹配。与不同业务触点打通，实现业务运营中台化转变。
- 持续构建算法中台。
作为最先部署的数据中台，怎样才算成功？这里也有个简单的打分表给大家参考：
- 开会的时候，不会有好几个部门在争吵，说你的数据对还是我的数据对了，加一分；
- 数据的展现可以自动化了，比如针对某个新的经营主题，大家都很关注，那么是否能够很简单地建立一个自动化推送？如果可以，再加一分；
- 数据中是否能洞察出企业发展的危机或者机遇？可以，再加一分；
- 数据能够让一线的业务人员更方便地访问，整合到他们的日常操作中去，并且系统不会随着业务扩张越来越慢？可以，再加一分；
- 数据这么方便了，是否足够安全？安全，再加一分。
其实，数据的价值就是在这一点一滴中积累起来的，成功永无止境。
云徙科技是国内最早为企业提供中台服务的技术机构之一，遇到过挑战，但也曾成功服务了良品铺子和福特中国等企业，积累了丰富的中台部署经验。云徙创始人包志刚认为，部署企业级中台系统一定要关注三个重点：
第一，战略方面，要思考终极方向，包括长期业务整合的布局，组织和商业模式都要配套变革；
第二，落地实施，这方面要找到自己的现有业务相结合方式，先进行局部改造，从某个场景切入，有了成果再扩大范围，通过3-5年时间，实现组织关系、业务关系、能力关系的实施改造；
第三，运营能力，这是最难的事情，要把业务放上来，把技术业务化，学会业务如何与场景融合，学习如何利用数据展开业务的能力，形成自己的运营力。
包志刚说，基于运营力和企业整体数字化转型的考虑，人才还是根本，需要内部培养和孵化，这是第一性原则。尤其是将来技术和运营有偏差的时候，人才的价值将更为凸显。
显然，数字化如逆水行舟，不进则退，但如何找到符合自己特点的模式，还是要仔细想明白。谋定而后动，下面两个案例也许是不错的参考：
「 A模式 」
以“某白集团”作为例子，该集团外部咨询顾问历年总费用累计近5个亿，每年IT投入2个亿，虽然集团的IT建设也走了一些弯路，还是卓有成效。
目前他们采用的方式是：建立一个50人左右团队，一小半是架构师，负责整体把控架构，任何开发商都必须在这个架构框架下开发；另一大半是产品经理，他们与业务深入沟通，保证开发出来的系统能够“更好用”，能够真正的解决问题。
同时，产品经理也要负责功能的流程落地与协调，毕竟每个部门都有自己对系统流程的考量，需要一个协调团队来评估与整合。在这种情况下，外部开发商才能真正的和企业协同、协作。软件的知识产权均由集团拥有，一步到位地解决了源代码问题与后续开发问题。
优点：部门成本低，商务合同规避内部风险。
缺点：整体成本没有降低，对第三方依赖度较高。
「 B模式 」
以百果园为例，因为水果产业过分孱弱，国内外均没有任何可以参考的例子，因此自建全套开发体系。
他们有700多个技术人员，自行开发了ERP、电商、金融、物流、营运、营销、质检、种植等各个环节的业务模块，系统的复杂程度从一个侧面就可以看出：仅eHR系统就需要与27个系统打通。而要聘用700余人，每年光工资支出就是一笔巨大的数字，更不用提管理这么多技术人员是多么让人头疼的一件事。
优点：前期试错成本低，创新容易，业务部门对内部开发系统的容忍度较高。
缺点：成本投入较高，未来庞大的IT团队必须有持续的收入来源支撑，劳务合同替代了商业合同，风险略大。
04、中台不死
市场上有不少失败的实践，你可以轻松地刺破浪潮上的泡沫，但却无法阻挡中台背后浩浩汤汤的趋势洪流：
让战略、技术、与组织本身，为市场而生。
不妨做这么一个思考游戏，「薛定谔的明星品牌」：
如今一家现代企业，不仅人力、财务、客服可以外包，广告也可以与4A公司合作，运营有电商代运营团队负责，连生产都是采取OEM代工厂包揽。很多时候，专业的外部团队比企业自己闭门造车的性价比更高。
问题来了，当我们注视一家前台后台都在体外循环的明星新消费品牌，我们注视的岂不是一团空气？
它的存在究竟是什么？
答案呼之欲出。除非打断整个社会文明的现代化进程，否则广义上的“中台趋势”不可逆，因为它是企业对于理想形态的必然追求。这种去芜存真，而又追求整体协作的矛盾过程，或许可以摘录《道德经》第二八章作为注脚：
知其雄，守其雌，为天下溪，复归于婴儿。
故大制不割。
