产品经理可能是一个看起来很简单，做起来很难的事情~在对一件事情做判断的时候，既应该十分理性，又要非常感性，这种感觉是需要权衡的~而这些问题往往没有标准答案，我们接下来就一起来看看吧~
人人都是产品经理？
什么叫以用户为中心，通常会有一些词，“人人都是产品经理？”，这里打了一个问号，是人人都是产品经理吗？这是对的，但是如果你仅仅存在于人人都是产品经理，那你应该就太浅了一些。
作为产品经理，最重要的是你自己是产品的深度用户吗？如果你不是这个产品的深度用户的话，那你就不可能对负责的产品有很深的了解，那你做产品一定做不好。
所以人人都是产品经理这个思路是对的，但是你必须得成为你所负责的这个产品领域的资深用户，如果你不能比那些用户还懂这些产品和相关的产品的话，那你后面碰到钉子会非常非常多。
如果你要成为资深用户，那就需要一个方式，例如在半个月或一个月内成为行业的资深用户，你应该比别人更懂，你才能把这个产品做好。
安全必须第一吗？
所谓的安全，就如你的产品现在上线的话可能会有漏洞，这个漏洞是显而易见的，现在要不要把这个漏洞堵完再上线呢？其实是不需要的，不要为了1%的可能，去影响99%的用户。
这个对于完全不懂基础的人来说会相对容易理解一些，但是对于研发转产品测试转产品的时候，他会出现类似的问题，就是为了一个可能出现的漏洞，用了复杂的流程去做。
案例
我们举个例子，就是某培训机构有一个线下课的报名流程，这个线下课是免费的，所以为了限制重复报名的情况，于是设置了很复杂的流程，后台在开课的时候选择、前台用户报名的时候做很多的判断，目的就是为了堵住重复报名这个漏洞。
但实际上，重复报名的用户，只占2%不到，即使完全放开，影响的点也很少，说不定多听几次还能成为脑残粉。
为了堵住这个漏洞，正常的用户报名多加了两步的判断，让这些有可能成为脑残粉的用户又失去了，因为让他感觉很难受。所以安全不一定要第一，只要在可控范围内，尽量不要为了1%的可能，去影响99%的用户。
要数量还是要活跃？
我们在做产品的时候都会面临一个问题，就是数量和质量是怎么平衡的？在我看来，质量是比数量更重要的，质量就是活跃留存，对活跃用户的关注要远大于对新增用户。
因为新增好办，新增说白了就是投放或者通过运营的策略能解决的，但是不能解决的是新增的用户最后并没有留下来，可能来了之后马上就走了。这些来的用户你下次想让他再回来这个难度是非常大的。
生于拉新，死于留存，是我们经常会谈到的。所谓生于拉新，就是拉新拉了一堆人进来，留存留不住，活跃上不去，这时候你拉新只是为市场培育了一种可能。
因为你花了很多钱和经精力把人拉过来了，但是拉完之后你会发现你是在帮别人做嫁衣，别人留存做的比较好的话，用户是很容易转移的，所以我们对活跃用户的关注要远远大于对新增用户的关注。
长期还是短期？
再下来长期和短期的事情，就是我们要关注产品长期的发展还是短期的利益？这个在产品领域通常会有几波人，第一拨人是产品经理，第二拨人是运营，第三拨人是销售，他们都会碰到一个同样的命题KPI，就是考核指标。其实我们能看到，这三拨人所关注的点是完全不一样的。
对于销售来说，只关注当月，因为他这个月能不能得到更多的提成，是来自于客户的数量。如果客户数量，如果客户的数量销售的数量上升的话，那么他的KPI自然就能完成，自然能拿到更多的利益。
销售来说只关注一个点，就是我这个月的指标能不能完成，所以在这个点，销售通常会有一句话，你只要把这个功能给我做了，我就能拿100万回来。这个就是很典型的销售驱动产品，这种产品相对来说，长线上是会有很大问题的。
而运营是基于产品和销售之间，是相对偏中期的东西，他会关注三个月左右周期的事情。因为他拉用户也好，活跃用户也好，他有一个选择的生命周期，在这个周期里面，他需要一点点的时间来去看到。
所以运营更多会去拉活跃，他们通常会说的一句话就是，你只要把这个H5上了之后，我一定能够让这个活跃度提升多少，能让销量提升多少，这是运营的话术。
那产品经理更应该关注什么？是半年到一年的时间，是更加关注长期，所以生态也好，架构也好，如果你作为产品经理只关注特别小的运营点，那你就永远是在做一些特别细碎的功能，等于是加了一堆东西，你的上层底层都出现了问题，上层结果结的不好，底层种树每种好。
产品经理更多关注半年到一年长期的发展，运营更多关注三个月左右中期的发展，销售关注的是短期的发展。你不能要求销售去关注长期的发展，他们是不可能理解的，你也不能要求他们去理解这个事情。
你害怕离职吗？
你害怕离职这个事情吗？经常会有人问这个问题，老板老让我干会损害用户的事情，我应该怎么办？我觉得如果你没有拼死维护用户的利益，没有一个老子大不了不干了的精神，其实你不是一个合格的产品经理。作为一个合格的产品经理，怎么都应该以不影响用户的基础体验为核心。
