机缘巧合，最近丽莎阿姨认识了几位在线教育行业的创业公司CEO Q总，H总，他们清一色都是BAD大厂的资深产品总监，后来孤身出来创业。所以很多人说，产品经理的下一站是CEO是有道理的。同为教育行业，同为产品经理出身，自然是有一种惺惺相惜的感觉，我们从产品聊到行业，又聊到自己的公司，最后不由得感慨，为什么越是优秀的产品经理做CEO越是痛苦呢？
丽莎阿姨发现无论从多大的公司出来、手上有多好的产品、自己是多强的个人，它都有一个“上限”。这个“上限”，是“产品经理的认知盲区”，也是“天花板”。
01、全局视角和产品视角
提起这个业务是如何产生的，大家的回答如下：从产品或用户数据上看到了机会；从自身优势上，觉得很擅长做这件事；或者从身边人的经历里发现了痛点。
所以，这是优秀产品经理具备的敏锐触觉，很容易在常人忽略的地方找到机会。
但是，其他几个非产品经理出身的CEO朋友却是这样回答的：我看到了社会的大趋势和国家政策的风向，从市场数据里找到了这件事的市场空间。
当然，这两种思考模型并没有好坏高低之分。害怕的是大多数时候，产品经理们就会把发现的这个好点子当成了公司的全部。
放远一点看，五年后会如何，这个机会会不会被其他的解决方案代替？行业里已经有多少公司在做这件事，留给你的机会还有多少？或者，是否有足够大的市场规模空间支持业务的高速发展呢？
以前丽莎阿姨也是局中人，直到最近不停地去见投资方，才恍然大悟。千刀万马过独木桥，一定要看客户，看行业，看自己，看对手，看技术，你才不是被挤下去的那一个。
02、做好产品和做好公司
优秀的产品经理往往还有第二个特质，执行力特强。我问他们，你们从idea到第一个产品上线大概花了多长时间？大家回答如出一辙：越快越好啊，第一个版本上线就一两个月。
然后又怎么迭代的呢？回答：根据数据和用户反馈，还有技术进步。
我问他们，没想到过方向不对，打倒重来？回答：数据很好，为什么要推翻？只要再多一点点渠道，多一点点市场投入，事情就会有更大的转机了哇。
而销售出身的CEO们，答案是：产品一定要有竞争力，但是更应该搭建销售队伍，把产品卖出去，否则一切都是徒劳。
产品经理CEO们信奉一条定律：只要产品做的好，用户自然会传播。至于用户哪里来？用户怎么接触到我们的产品？好像都是水到渠成的事情。
直到，我遇到一个公司濒临生死最后关头的CEO，他一拍大腿，和我说，做的最失败的一件事，就是没有从一开始就搭建销售渠道，总觉得产品还没搞好，产品搞好后再做好销售就行。结果，市场的洪流一来，大家的获客成本都提高了1/3，公司突然就不work了。
产品要有竞争力固然非常重要，但是要有配合的营销战略，更要有配合的组织落地保障。
所以，CEO需要的是系统思考力，什么叫系统：一是要素；二是连接关系。找到要素并创造条件，让要素之间紧密的配合才能产生商业价值。
03、找人居然不是HR的事
我问H总，这创业五年，最大的遗憾是啥？H总说，在一个错误的人身上浪费了太多时间，导致那一年都没有什么进展。后来换了个人，情况就天翻地覆，害。还是遇人不淑吧。
那为什么，中途发现不对，还是没有直接处理呢？
一来，事情已经进展到了一半，开弓到一半，很难刹车。二来，同样的人，不太好找，而且更贵。
同拍大腿，在招人上不费功夫，是很难带来组织的变量的。产品经理的知识结构都是建立在把事情做对的逻辑上，而没有基于谁来做好这件事情的维度思考。
产品经理的视角：业务没做好，暂时养不起这么多人。而CEO的视角，没有新鲜血液的补充，带来不了业务的增量。
04、理性抽身
如果你明明知道，要耗费九牛二虎之力还是没办法挤身行业前列，那么你会做什么选择呢？
不到黄河心不死，继续加大力度投入？曲线竞争，去找其他的机会点？还是果断放弃，重新思考机会？
几位CEO的回答：那只能说明我们的产品还不够有竞争力。需要跑的更快一点，做颠覆行业认知的产品。
没错，每一位产品经理都对自己的产品充满着极大的热情与责任心。在关键的时候，是否能作出相对理性的判断，这点是非常非常困难的。
我有10 万，邻居有100 万。我们都投资了一个年收益5%的项目。年底，我们会变得一样有钱吗？不会。不但不会，我们之间的“贫富差距”，会从90 万，扩大为94.5 万。
当流量增速一样时，我们和领先者的差距，只会越来越大。落后者必须找到更大的流量增速，才有机会“赶超”。
普通的人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改变模型。
祝愿所有的产品经理，在通往CEO的路上一路顺风。
