在很多公司，产品经理也担任项目经理的角色，我们公司也不例外。今天我分享我做为一个兼职的项目经理管理项目的案例，与你一起探讨学习。
背景：去年我开始接触项目管理，接连带了几个项目，其中有一个项目印象深刻，也是我经历的最难熬的一个项目，项目难度大、耗时长、成员加班多、人员多次变更、资源紧张协调难度大、需求蔓延、需求新增、成本红色预警、数据库误删、Git版本更新不同步、项目延期、客户试用推动难等，一个项目经历了它不该承受的重量。
这个项目是我真正涉足项目管理的第一个项目，关于以上产生的原因可以分为三类：需求范围频繁变更、需求评估不够准确；项目风险考虑不周全；项目管理执行中的一些偏差。
基于以上原因，那我作为一个没有职权的产品经理，要如何去解决问题，做好项目推动？
1、做好需求把控，减少对开发的干扰
产品经理是接收需求的人，同样也是可以合理拒绝需求的人。前期开发过程中产生的需求蔓延，导致项目进度拖延，团队成员信心受阻。
我开始将过程中收到的需求进一步分类，哪些可以直接筛掉的；哪些能够列入开发范围的；哪些需要一起讨论决定的。尽量不影响本周开发的一个安排，而是在周五的时候再集中去说明，去评估，一起商讨哪些可以列入下一周的开发中。
需求从我这里控制住，尽量减少对开发人员过程中的干扰。
2、向上沟通：适当把问题暴露给领导
项目在开发过程中会遇到大大小小的问题很多，每个都给领导说，自己就成了传话筒，没有啥存在的意义了。
对于项目组成员来讲，希望领导能看到自己的付出；对于领导来讲，希望能清晰地知道项目整体现状。我要满足两者的需求，应该怎么做呢？
有选择去汇报，比如今天暴露的问题方方面面都很多，我会优先级取舍，将紧急的先说明，其他的内容再分时间段传达。
我提前先定义汇报维度，再将具体问题分大类和优先级，最后确定好本次汇报范围，以上就做好了充分的准备工作，在汇报时需要明确自己的目的，尽量精简，在会议计划时间内，达成汇报目标。
3、调动成员积极性：尽所能去给予支持
这一点看起来很简单，但实际上也是最难的。因为团队间的沟通，你需要沟通各种类型的人，可能性格不同、可能工作态度不一样，有的人走得快，有的人走的慢，有的人甚至累了就不想走了，你从心态上要保持开放、理解，还需要将项目目标和项目压力适当传达，大家有了感同身受后，才能更好地协作。
我之前就有过不想做团队管理了，因为管理中很容易把自己的意志强加在别人身上，别人做不到和自己一样，就很痛苦。后来我逐渐想明白了，团队管理不是一个人的意志，而是一群人的意志。要允许特别的存在，只要保障大方向是往前走的，细小的点是可以忽略的。
我需要做的是如何让这个大方向走的更顺畅，其中很重要的一点是让每个人感受到被尊重、被重视、被肯定、被支持，感受到在项目里是成长的、过程是温暖的。
①让大家有目标感的去工作：明确项目组成员的目标，从项目目标拆解到月度、周、日目标。这个日目标是我通过沟通而来的，每天可能会有所调整，让大家在每天完成目标中获得满足感。
②给大家尽力争取权益：前端属于资源部门，每次需要都要提前协调，我会跟大家一起商量好需要的整体时间和他们倾向于应用前端的时间段，再去跟部门经理协调，尽量在工作配合上是符合大家期待的。
包括大家加班，有的人会跟我说不用提了，是自身没完成今天的目标自己补上就行。那我会看这个目标当时定的可能不合理或出现其他意外情况，一般都会给领导去沟通，让大家不能白白加班，毕竟挣钱更有动力的。
③做好安抚和支持工作：整个项目开发团队与我是异地的，所以这一块对我存在阻碍。我也是想办法最好安抚工作，肯定大家的努力，把自己定位成一个随时沟通的资源，让大家有问题随时连线我；不要担心有大的问题无法解决。
我的核心观点理念就是，项目出现任何问题都不要怕，没有解决不了的问题，不要埋问题，要敢于暴露问题。除此之外，我常常给大家定个咖啡，加班定个餐什么的，虽然不是领导，但作为一个兼职项目经理的关怀也不能少，钱花出去了，但是挣到了开心和满足。
写在最后
整体而言，项目经理核心做的两件事：
1）做好计划，把工作安排的井然有序，分工合理，让大家高效配合，减少冲突，减少返工。
2）管理好需求，不合理的需求挡回去，不要逆来顺受，不让团队做无谓的加班。做好自己的管理协调的工作，才能成为一个领导者，才能完成一个职业转变。
这是我的一段项目管理的经历，遇到了很多坎坷，也收获了很多快乐。
在这个过程中，我不断了解每个成员的特点、优势，在适当的时机给他们机会、给他们挑战、给他们鼓励，帮助他们完成一个个小的目标，即便犯错了，也要一起踩坑。团队的价值、我们每个人的价值都得到了呈现。
我领悟到作为一个项目经理的意义，不是让大家觉得自己有多牛，而是要帮助整个团队，让团队成员感受到自己有多牛。
