最近团队好几个呆了3年多的老员工提了离职，让我情绪一度崩溃到边缘，几乎一个礼拜没怎么睡过觉，崩溃到去看心理医生来调整自己的状态。
我最直接的反应，对自己产生极大的不满：一定是自己做的不好，用探索的思路在做业务模式，一直没有有效的结论和希望，战略的改变过程中没有照顾到老员工的体验，产生了误会和不信任。等等原因造成了今天这样的局面。
冷静后，我开始思考，过去的事情已经发生了，陷入在情绪里恐怕对当前的局面产生不了任何帮助，怎么才能解决这个困境呢？
最近的思考如下：
1、业务
过去几乎所有的讨论和决策，团队都是建立在产品经理的角度上的思考。
而产品经理有一个致命的诱惑就是KPI，为了完成销售额目标，我们会想很多短时间有效的增加营收的办法。
而这个阶段战略上的思考是缺失的。
B To C的模式，当时的决策逻辑是C的用户量更大，所以我们理所当然应该在C端设计商业模式，他的想象空间会更大。事实证明，这个决策真的能让我们在短时间内，收获到不少的现金流。
而我们一直避免思考，到底我们帮C的用户解决了多大的问题？他是不是因为增值服务而改变的更好。
从数据上来看，用户对收费模块的满意度并不高，续费也不高，再多一些的服务，也无济于事，直到超越产品定位的边界。
我们改变最多的，帮助最多的群体却是在B端，所以业务模式应该设计在B端才更合理。
另外一个情况：国家的战斗力来自于源源不断的人才，而人才一定要适应社会需要。过去工业时代，国家需要是能吃苦的，愿意勤勤恳恳的工程师。而未来，国力的昌盛，需要的是大量的创新者与领袖人物，这种精神就需要从小就发掘，培养。
当前的教育选拔体系虽然公平，却限定了人才的多样性，不管怎么样，评价手段一定会越来越综合，这样才能允许一些有才能的人出现。
而我们的使命，就是一起建设这套评价机制，让每个好苗子都能成长为国之栋梁。这件事情，一天两天不会有结构性的改变，但是我相信，未来五年，十年，一定会有收获的。
2、团队
核心团队的向心力一直不错，根本的原因是团队的成员多为大厂优秀员工，执行力强，可是真正有想法的人，出去打过实战的人是没有的。这样一来很多策略的制定是比较容易在短时间内达成一致的。
这种决策逻辑就严重的导致了基本上就我一个人说了算。而人的局限性是在短时间内无法通过个人来解决的，团队如果没有激烈的的碰撞，理性的思考，实践的真知，出错的概率会大很多。
那怎么来解决当前的困境呢？当然，最好的方式是引入更优秀的人，在前线摸爬滚打过的人一起参与到决策链条中来，可是团队信任感不是一朝夕就能解决的，这需要过程，时间还有运气。
我在想，更好的办法会不会是一条路走到头呢？战略一旦确定了，就不应该轻易放弃与改变。毕竟不管选择了哪条路都会有机会和挑战，只是这个挑战是小还是大的问题。
我不相信有好战略和坏战略，只有能执行的和不能执行的，不能执行的战略才是坏战略。
过去这2个多月，是我们的至暗时刻，虽然团队有成长，但我还是觉得我们的成长速度需要快一点，更快一点。反思不够深入，讨论不够具体和激烈，吸取智慧的养料不够，就会让这个公司止步不前。
3、准备
投资方张罗的私董会会，让我们看到了希望，也明白了挑战是什么，很有可能这个挑战是没有尽头的。
问题是，我们所有人是否做好了迎接这个挑战的准备？心理的，身体的，能力的。
如果没有，那我们是不是需要更多的一次的碰撞，思考与互相帮助才能让问题更具体一点去解决呢？
4、组织
今晚睡不着，厚着脸皮和一位创业老前辈去了电话。聊到半夜，她很耐心的听我说完我们的困境，打算，并提了不少中肯的建议。
第一，需要花功夫去找找战略格局更高的总经理人选，如果没有也需要尽快补齐团队的决策短板。
第二，把战略想清楚，每个管理层都需要具备讲授我们战略的能力，都需要自己有激情投入在这个事情上才能传递能量。
第三，对现有团队的人员，应该需要一个分类，第二批股东候选人，核心员工骨干，向心力强的员工，任劳任怨的老黄牛员工，以及不太支持和理解团队的员工。针对每个群体，都需要去沟通与期待。尤其团队遇到了当前的困境，应该需要大家一起来想办法，解决问题。对股东候选人可以提要求，一起帮助。对老黄牛员工，要非常多的关怀与慰问，关心他的家庭情况，并给予解决。
我想接下来的事情，我们需要一起去面对，一起去完成。创业很苦很苦很苦，不如就把这个当成人世间的磨练，到老了，可以讲的故事也多那么一点点吧。
