熟悉的读者可能会知道，我公众号里的产品理论文章，基本都围绕着产品三角形「用户-技术-商业」来的，这也是这套产品方法论的核心。最开始的文章多集中在用户端，后来到了技术端，但刚刚开了个头，还有许多问题没展开研究。
今天的文章临时跑个题，我们聊一聊「增长」，这个位于用户和商业交叉处的话题。
因为增长是我这两年的工作方向，我最近正好在做一些反思，梳理于此。
01、我与增长
在两三年前，我在首汽GoFun工作的后半段，我注意到增长这个领域在快速发展，那时读了几本入门书籍，给团队的同学做了分享，但并未深入。
后来，我才认识到，共享汽车这个产品形态，其实是非常需要做用户增长的。
- 首先，它是一个市场早期产品，需要增长来大规模获客、教育市场
- 其次，它是一个中高频的场景，有进一步提频的空间
- 最后，作为一个线上线下结合的行业，线下的部分非常需要线上的增长助力
但在当时，由于我的无知，GoFun在增长方面没有做出太大的成绩。
从首汽GoFun出来之后，我就下定决心，要去成熟的公司学学增长。
一开始，我还有点排斥，我一个正统C端出身的产品，怎么干起了兼运营、兼BI、兼设计、兼策略的杂活儿。
后来发现，这个岗位很适合我。
因为，增长产品经理需要多方面的综合能力，而我恰恰是最符合条件的。
在过去8年中，我做过C端、B端、数据、IOT各种不同的产品，在大公司打过工、在小公司带过团队、也独自创过业。
从没想过，这些乱七八糟的经历，能如此集中的应用在一份工作中。
这就是我和增长的缘分。
02、增长的发展史
增长为什么兴起？它又改变了什么？
这件事情要从互联网的本质开始说起。
我在之前的文章中曾说过，互联网对产品的本质影响，是「一次性交易」到「持续连接」范式的转移。
在「一次性交易」范式下，一个产品的典型交付过程如下：
- 在开始销售之前，企业需要先把产品造出来，也就是完成「1>技术凝结」的动作；
- 在用户购买产品的时候，一手交钱一手交货，企业完成了「2>商业价值获取」的动作；
- 在用户把产品拿到家里，再独立地进行「3>用户价值获取」这个动作。
在这个过程中，企业与用户的连接仅仅在购买环节，是一次性的连接。
所以在传统时代，企业的任务就只有两个：「将产品造出来」+「将产品卖出出」，「产品」和「营销」是企业的两大核心职能。
在「持续连接」范式下，一个（互联网）产品的典型交付过程变成了：
- 企业研发一个1.0版本，即完成了一部分「1>技术凝结」的动作；
- 用户获得产品（一般是免费下载），使用产品，开始进行「3>用户价值获取」
- 企业持续升级产品，继续进行「1>技术凝结」动作
- 用户持续使用升级后的功能，继续进行「3> 用户价值获取」动作
- 在某些节点，用户产生商业化行为，企业完成「2> 商业价值获取」
这个过程很不一样，产品与用户、技术、商业三者都在发生持续连接，而用户的产品获取，只是这一切的开始。
因此到了互联网时代，如何让用户持续地使用产品、持续地创造商业价值，变得非常重要，于是运营迅速崛起，并部分取代了营销，企业的核心职能变成了「产品」、「运营」。
我们知道，商业模式 = 价值创造 + 价值传递 + 价值获取，而运营的核心目的，就是持续进行「价值传递」。
最近几年，无论是锤子手机还是小蓝车，越来越多的案例表明，运营，而不是产品，更加决定了产品的成败。
这是因为，当一个行业逐渐成熟时，一般会遵从技术主导->产品主导->运营主导的转变。
2015年至今的移动互联网，正处在第二阶段向第三阶段过渡的过程，
在这个时候，硅谷的肖恩·埃利斯发明了增长黑客这一概念。
它的核心理念主要有三：
- 全生命周期化：AARRR模型覆盖了从用户获取到产生收入最后再裂变传播的全周期，LTV的概念也因此火了一把/li>
- 数据科学化：为不同阶段的企业制定不同的北极星指标，并通过指标拆解+AB实验，不断迭代地进行科学增长
- 产品技术化：用技术手段或构建产品特性来进行增长，打造持续增长的引擎
2018年，增长黑客的理念开始传至国内，并与国内互联网行业进行碰撞、融合，形成了有中国特色的「增长产品+增长运营」。
与运营主要服务于「价值传递」不同，增长的核心目的从「价值传递」，逐渐延展到了「价值创造」和「价值获取」，也就是产品和商业的部分。
所以，产品经理也要负责增长，分化出了增长产品经理的岗位；管理层也要负责增长，因为商业模式主要是老板们制定的。
这就是互联网从营销到运营，再从运营到增长的发展史。
03、增长的层级
我把增长分为五级：
- 一级：营销增长，确立定位，打造品牌，持续传播
- 二级：渠道增长，找到流量洼地，攫取流量红利
- 三级：运营增长，针对站内用户进行精细化运营
- 四级：产品增长，基于现有产品增加独立的增长型功能，或创造新的增长型产品
- 五级：模式增长，设计商业模式，构建增长飞轮
所有的增长的手段、玩法、套路，都可以分到这五级中。越高级的模式，一般和产品结合的更紧密，需要协调和调动的资源更多，实现难度也更大。
可以看出，一级和二级是市场的范围，二级和三级是运营的范围，三级和四级是产品的范围，四到五级是战略的范围。
而现代的增长理念，就是打破市场、运营、产品、战略的藩篱，做到全盘统筹、以点带面地实现增长。
正如许多同行们所说：增长是个一把手工程。
在五级增长中，增长产品经理是一个关键的、承上启下的角色，他既需要懂市场、懂运营，能快速地抓住机会，也需要承接全公司的增长战略，实现长效的增长，并在中间构建出产品化的增长能力，形成壁垒，所以才要求这个岗位人选具有综合能力。
下面我们分别谈谈五级增长的重点，以及增长产品经理在其中的作用。
(1) 一级：营销增长
这里的营销是狭义的品牌传播部分，包括确立市场定位、打造品牌声浪、传播产品价值，不包括渠道销售，也不包括定价（因为基本都是免费下载）。
这一块儿主要靠市场部，产品经理能做的东西不多，但也有一些，比如：
- 打造有话题感的功能，提供传播素材，例如和其它产品的联名会员
- 用技术手段支持传播过程中的互动，实现品效合一，例如刷屏H5
(2) 二级：渠道增长
互联网产品的渠道主要包括自然流量、应用商店、预装、效果广告投放、老带新等等。
在渠道市场，基本每几年就有一波流量红利出现，如前几年的小程序、私域流量，再到现在的短视频、直播带货，在红利期，渠道的获客成本是远远低于大盘的。
产品经理的工作之一，就是做好辅助工具，比竞争对手更快地拿到这波红利。例如开发短视频内容中台，以支撑市场和运营同学更快、更专业地制作内容、分发内容，从而获取流量。
产品经理的另一个工作，是创造新的利益分配机制，让零散的长尾流量能汇聚起来，例如已经普遍应用的拉新裂变，以及这几年火热的基于群和小程序的多级分销。
(3) 三级：运营增长
这里的运营增长是指，在产品内部对用户进行促活、提频、转化、召回等动作，可统称为精细化运营。
这里介绍一个我很喜欢的理论——ELTV增长模型，这是由杨瀚清在《我在一线做用户增长》一书中提出的。
所谓的ELTV（Estimated Life Time Value），就是预估的用户生命周期价值，这是一个商业价值。随着时间的行进，一个新用户对平台贡献的商业价值会先上升，后下降，最后用户流失。
用户的生命周期中会有许多行为，有一些非常关键的行为，在完成这些行为之后，用户会显著感知到产品的价值，并提高自己的LTV曲线，这些行动称为HVA（High Value Action）。
在用户生命周期中最重要的一个HVA，在增长理论中又称为Aha Moment。
我们做精细化运营的关键，就是：
通过有效抓手激励用户完成HVA，实现ELTV最大化。
这样简单的一句话中，其实隐含着4项不简单的工作：
- 通过对LTV/留存率/转化率的影响因子分析，找到这些HVA，并进一步拆分HVA，用杨瀚清的话说就是：打碎用户的决策链
- 找到能有效激励用户完成HVA的运营抓手，刺激用户完成HVA，如主业优惠券、补贴、付费体验等等
- 通过用户画像的描绘，预测用户对运营激励的敏感度
- 用最小的激励成本，千人千面地进行运营抓手投放，以最大化地提升ELTV
这4项工作中的2、3、4都是需要产品功能来实现的，整个过程要求很强的策略能力和一定的创新能力。
(4) 四级：产品增长
严格上来说，产品增长已经涉及到创造用户价值，与C端产品经理的职责产生了重叠。
为了区别，我们这里说的增长产品限定在基于主产品上扩充的功能，或基于主产品分化出的新产品，其主要目的是为了实现增长。
这种基于产品功能的增长方式，从小到大可以分为3个层级：
- 基于现有场景，构建新的玩法，如微信的红包、拍一拍，许多APP的游戏化设计
- 扩展新的场景，提升留存或转化，如脉脉的匿名社区，淘宝的直播，许多工具类产品的内容化
- 分化出的独立产品，如滴滴分化出花小猪，许多APP基于网赚模式推出的极速版
相比精细化运营来说，产品增长需要产品经理有更强的创造力和综合能力。
(5) 五级：模式增长
这是最高级、也是最难的增长方法：基于商业模式构建增长飞轮。
最著名的一个，当属贝佐斯当年在餐巾纸上画的增长飞轮，他基于此构建了整个亚马逊的商业帝国。
系统动力学的研究表明，一切指数级增长的背后，都一定存在一个正反馈环（增强回路），也就是这里说的增长飞轮。
我们熟知的规模效应、网络效应、平台模式、双边市场，都是正反馈环中的一种。
模式增长的核心就是：
创造一个良性的正反馈环，并消除这个正反馈环上的所有限制因素。
贝壳内部有句话叫做「促进行业正循环」，其实也是一种利用正反馈环做增长的思想。
以其中最著名的经纪人合作网络ACN（Agent Cooperate Network）为例，它包含了这4个正反馈环：
- 经纪人与房源之间的正反馈环：越多的经纪人加入，越可以维系更多的业主，拿到更多房源，反过来又吸引更多经纪人加入
- 经纪人与客户之间的正反馈环：经纪人越多越专业，越可以吸引更多客户，反过来又吸引更多专业经纪人加入
- 房源与客户之间的正反馈环：越多房源挂在贝壳，越多的客户愿意上贝壳，反过来又吸引更多的房源
- 经纪人之间的正反馈环：越多的经纪人加入，多边合作的机会就越多，越容易促成交易，反过来又吸引更多经纪人
因此，ACN具备强大的网络效应，构建了贝壳的竞争壁垒。
拥有强劲增长动力的公司，也许不擅长于一二三四级增长，但一定擅长第五级增长，贝壳就是如此。
