高绩效团队又称高绩效组织，即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队。本文作者从以下几个方面给大家聊聊高绩效团队都有哪些特征，希望对你有帮助。
前段时间我在备考产品经理国际资格认证考试，其中有一章《文化、组织与团队》。我对其中讲到的高绩效团队，有比较深刻的印象，结合这些年加入过不同团队，认真聊聊一个高绩效团队。
高绩效团队的特征
如上图，我们先从高绩效团队有哪些特征说起。
我们挑几个重点来说：
共同的目标：这个对应企业来说，类似于企业的使命（一个企业为什么而存在）。大家经常都会谈目标，但在过程中往往只有少数的人能做到以终为始，常常不自觉地被淹没在过程的琐碎中。所以这也是团队领导者要定时通过会议等方式，提醒大家团队的目标是什么？作为团队的一员，你需要时不时检查在做的事有多少与目标相关？
参与互动：参与这件事很容易变成走过场，但不参与又会沦为看客。参与就一定离不开具体分工，定义好每个人在过程中的职责，才有评价他做的好与坏的标准。一个团队需要部分人先主动承接任务，带动团队的气氛，让其他人感受到向上的动力。
开放式沟通：沟通很重要，但难度又很大。因为这涉及到双方。一方面任何一方过于强势，都会压制另一方的表达。另一方面人们对职场有一些默认的规则意识（如上下级关系，会让下级表达时有所顾忌）
我对开放式沟通的理解是双方沟通的当下言论自由。作为上级要更开放，鼓励下级多表达真实想法和意见，认真去听他想表达的意思。
任何人都渴望自己的声音能被对方听到。不信你认真观察小孩子，当他说话时，没人在听，你会发现他有多生气。
授权：这件事不容易做好。一方面授权方要因人而异，拿捏授权到什么程度？另一方面被授权方要真的能行使权利，不负所望。
我认为授权和互信分不开，基于互信才有可能授权。互信又离不开开放式沟通，人与人能通过沟通，彼此了解，授权人进而判断是否可以授权？我们这里只讲授权的前提，不继续深入
多样性：讲师讲到这个时，最令我印象深刻。这个特别值得讲一讲。
在教材中提到了团队需要6种类型的人：
有创造力的产品开发者；项目出资人；项目管理者；项目发起人；信息处理者；氛围制造者。
我发现这里面有一类人的作用常常被低估：氛围制造者。
在一群男同学居多的团队，最好有1-2个活泼、喜欢与大家分享各种好吃、好玩的女同学。可以说，她们发挥着团队的粘合剂的作用。
一个团队的氛围如何，会直接影响成员与团队的连接。好的氛围下，大家除了日常工作外，还会分享个人的部分生活信息，不会形成公私泾渭分明的现象。公私分明，常会被解读为只有0和1两种情况：大家上班时只谈工作，下班后各自像不认识的人。这种情况下，大家会把工作看做赚钱的目的，没有其他可能的延伸空间。
注意：人不是机器，公私分明一般适用于原则问题，其他问题要适当考虑私人因素
当然团队氛围不能只靠氛围制造者，她们是催化酶，团队领导要率先融入制造的氛围，其他成员才会把这个氛围视为团队文化，进而放下顾虑，融入到团队的氛围。
冲突管理：前面讲到开放式沟通，也就可能带来冲突。双方在当下言论自由，每个人就可能表达真实的心声，每个人的观点会受其负责的工作、获取的信息量、出发点、认知范围等的影响，所以沟通时势必可能带来冲突。
这时团队领导者要站出来，不当“好好先生”，生怕做坏人。而是要在沟通前说明原则：
1、鼓励创造性的意见。创造性意见是以正面表达意见，朝着解决问题的目标。
2、表达时以事为对象，不对人直接评论
3、所有的冲突都是为了把事做好，讨论结束后，不把情绪带到工作配合中
4、会议过程充分讨论，会后按照会议结论坚决执行
一个团队容许冲突，能处理好冲突，才可能是一个真正的好团队。一片和气的团队，往往只能有一种声音，团队的智慧≈领导的智慧
讲完高绩效团队的特征，我们再来看看一个团队的组建过程，会历经哪些阶段。
团队形成的四阶段
新团队的组建，或一个人加入新团队都会经历四个阶段。
创建阶段：一开始大家很陌生，大部分人一般会表现出比较得体、拘谨。也有的人会有些焦虑、不知所措。
这时团队领导者需起到指导作用。向团队成员说明团队的目标，每个人的职责，工作中可用的资源，常见问题处理流程、机制。帮助团队成员更快速融入团队的工作。
激荡阶段：这个阶段大家会尝试拆掉一开始人与人的陌生隔墙，但每个人的个性、工作方式不同，矛盾常常在这个阶段爆发。
这时团队领导者需起到支持作用。领导者要解决工作分配问题，处理冲突。能否顺利渡过这个阶段，决定了团队组建的成败。教材中讲到不少团队就止步于该阶段。
规范阶段：渡过激荡阶段后，大家开始主动解决彼此的分歧，甚至欣赏部分同事的优点，尊重领导的权威。团队成员间对彼此的了解更加深入，能互相寻求帮助、提供建设性意见。
团队领导者这时以参与者的身份，巩固团队已形成的成果，多表扬做的好的事，让鼓励大家做正确的事。
执行阶段：这时团队成员可以无摩擦协作实现团队目标。领导者建立的团队结构和流程运行良好。团队成员表现出能积极、有质量地完成各自负责的工作。
团队领导者这时就可以通过授权的方式，将工作给合适的人负责。将自己的精力放到开发成员的潜力上。
团队领导者的职责
前面团队形成四阶段，都有团队领导者发挥作用的身影。我们再总结下团队领导者的职责有哪些？
- 为团队设立目标
- 建设一个明星团队，而不是找一队明星
- 将团队成员的潜力开发到极致
- 让工作变得有意义，令人自发去完成
- 领导大家，促进建设性沟通
- 监管，但不事无巨细的管理
上面每一项展开都是一个大主题，本文只提供方向，不讨论具体怎么做。具体管理工作没有统一的方法，大部分人所给出的也仅代表一家之言。但方向是有共性的，一个团队领导者逃不开上面的工作。
搭建高绩效团队的框架
上面讲了高绩效团队的特点，以及组建新团队的艰辛过程。我们可以通过上图，从另一种角度，抽象地看哪些因素会影响团队绩效？
这里我们先只关注内部因素（可控），从最内层往外看
文化：团队营造的氛围，受鼓励的价值观和行为（比如鼓励分享）。文化看不见，却影响最深远。文化需要领导者有意识地去建构。它像看不见的手会引导、规范团队的行为。当然，文化离不开奖惩的加持（始终记住人性的特点，我们要顺应规律）。
如果你觉得文化很玄，我举个例子。
家里有孩子的朋友可以试着回想下，或者你可以回忆自己的童年：当想要培养孩子的诚实这个品质，那么可以通过当孩子犯错，他敢于承认，我们家长采取不但不惩罚他，相反还会赞美他勇于承认错误，甚至奖励他一个小奖品的方式，加深他对诚实带来的好处的印象。那么孩子在小的时候会知道诚实是被大人认可的。
当他步入社会（我们假设他进入了比较正循环的环境），诚实这个品质也是被他周围人宣扬的（看看很多企业价值观都有“诚信”这两个字）。那么他就会加深对诚实这个品质的认可。未来他还会拿它去影响身边的其他人。这就是文化形成的一个例子。
结构：团队的角色与关系。每个角色的职责是什么？与上下游伙伴的关系是什么？人是需要找到自己的生态位的，否则会无所适从。一个人才，如果在团队找不到生态位，要么接受边缘化，要么选择离开。
流程：提高团队绩效的良好流程。大家都知道流程的重要性，这里不重复。但真的有效率、效果的流程能很好执行的并不多。
因为要求效率、效果，本身是反人性（人性的弱点）。其实工作也是反人性的。每个人都值得思考自己工作的意义，才能对抗人性的弱点。
团队能贯彻、执行好流程，才能有高绩效的结果。
人：成员所拥有的技能，识别人才，奖惩机制。我们今天所谈的团队都是脑力劳动者为主的，人的重要性就不言而喻。
选人、识人、用人都是大话题。笔者还不到那个段位，不细谈。
可以聊聊的是关于选人的重要性。前面谈到团队领导者要建设一个明星团队，团队需要不同类型的人才，那么团队成员组成的多样性就很重要。一个需要创新的团队，多样性的人才会给团队领导者带来领导的难度，但却可能给团队带来意想不到的成绩。这点需要团队领导者有广阔的胸襟。
领导层参与：高层对于团队的指导和支持。高层对一个团队的重视，会直接影响团队成员的信心、积极性。高层往往掌握了更多有用的信息，团队通过与高层的沟通，能扩大自己的认知范围。同时高层把经验分享给团队，也让团队成员更有目标。
关于高绩效团队的特征就聊到这，前面每一个点都有展开细说的价值。但部分内容难度较高，希望可以先植入你的意识，你在工作过程可以形成自己的套路。
