相信大家最近都有看到一张流传的截图，即产品经理和老板因为“四月再造一个抖音”一事起了肢体冲突。究其事件背后，反映的其实是需求处理的问题。那么，作为产品经理，当遇到上级提出的需求时，可以从哪些方面解决问题，合情合理、专业地处理上级的业务需求呢？
今天镜同学正在各大产品群学习产品知识（划水），突然看到群消息被一个图片刷屏，仔细一看是产品经理和老板争吵，结果被老板打昏住院了。
我嘞个天，这是增加新技能了啊，一直以来，产品经理日常工作都聚焦在和开发撕逼，能和老板干起来，这也算是开山鼻祖了。起因是什么呢？说是老板让四个月再造一个抖音，产品经理直接说不可能，后来沟通分析升级，导致了上述后果。
这应该不是一个段子，按理说，现实中发生这种情况应该概率极低，毕竟，都说产品经理和老板是穿一条裤子的。
镜同学假装认真思考了下：
问题关键好像在于怎么定义“再造”？
很多产品同学都觉得如果是类似于抖音的短视频平台，那这样对资源的要求并不会特别离谱，4个月的周期也并非不可实现。
其实，仔细一思考，还是流程问题。
产品经理需求处理不规范，工作汇报不规范，这样做出现这样情况只是时间问题。
当然，这也有个前提，如果老板不是上来就人身攻击或者过于无耻，假如只是由于需求沟通分歧，沟通逐渐火热，最后导致冲突升级的话。
如果是这样的背景下，直接发生争执，导致上述冲突，那镜同学觉得，产品经理那确实是草率了，因为完全没有必要啊。
其实，首先要把老板当做需求来源，认真、细心、冷静，全面地了解下老板的需求，只靠站立沟通短时间内，很难梳理清楚所有的需求。而且，老板很多时候都是高层级的，有时候只是一句话，有时候只是随口一说，没有深度思考，那产品经理应该怎么做呢？
咱觉得，我们是做工作的、做需求的，就聚焦在需求本身就好，通过我们的专业能力，输出一个预判结果，这就需要在冷静分析后，有系统化的支撑。有时候，认真对待、专业应对，有很强的说服力。
比如说，老板提出这个需求以后，就回答说：好的，我先按照您的需求做下需求方案，接着再定性研究，围绕老板的需求做可行性分析，需求描述清楚，需要什么资源考虑到位，有哪些困难也想清楚，预期收益也思考下，围绕着需求所有的调研都书面化，清清楚楚，然后打印出来，或者PDF发送老板，再组织评审或当面汇报。
这样效果可能更好，一来老板看到了产品经理的工作态度和专业性，二来，起初冲动表达的肾上腺应该也冷却了下来，这样估计大概率就不会出现争吵到打昏的地步了。
如果老板还会无理由无底线地不讲道理，那特么老板真是傻✘，静悄悄地离开就好了，因为这点小事，你和他争论到打架，这不和他一样傻么？
我并非替老板洗地（他跟我有个毛关系），客观上我想说的是，产品经理最重要的是解决问题的能力，不是证明自己是对的、他人是错的，更何况选择冲动的方式。
工作中自己所处的环境，属于事业环境因素，你改变不了，那就专注在自己的能力圈内，解决问题就好了。
像这样，和老板争执，并没有什么用，除了年轻气盛，对自己有什么成长呢？抛开老板固执，不讲道理之外，咱有没有思考自己工作是否做到位了呢？
所以，在自己的专业能力上，在自己的认知价值上，做好自己就行了，不必为职业无谓的献身，没有必要，借用大秦帝国老甘龙的一句话：蠢！
下面，重磅推出PM保命10条：
1）我刚接手这个设计，很多地方还不太清楚，说得不对的地方大家及时指出来，我尽量第一时间修改（提前为错误做铺垫，另外，尽量划重点哦）。
2）由于时间紧，咱又采用的敏捷开发，有什么问题咱随时沟通，文档可能不够完善，大家主要以评审会和线下交流为主（啥叫PRD）。
3）当时没有过多考虑技术，开发这一块你比较专业，你觉得咱怎么调整好一些（套路，为需求变更做铺垫）？
4）这个需求虽然不复杂，但我可能说的还不太清楚，离下班还有点时间，我们可以再讨论讨论的（这么简单都不明白，耽误大家下班都你的事儿）。
5）开发时间大家评估一下，业务（或领导）想这个月就上线，我也跟他说了需要技术评估，有时候需求实现起来没那么简单的（有意见找业务（或领导），我是支持你的）。
6）你说的也有一些道理，你还有什么其他的建议也可以提一提呢，时间比较紧，咱先按这个逻辑做，我回头向领导反馈下（提的啥玩意儿，先按这个业务逻辑做就得了，懂个啥）。
7）到这个时间节点，我也不想需求变更，没办法，业务强烈要求的，领导又要求必须上（牢记，业务和上级领导都是甩锅的绝佳对象，当然，切记悄摸的）。
8）这个问题我们之前也考虑到了，但是考虑到技术开发时间比较紧，就先不做了（考虑到个屁，就是忘了）。
9）今天天气不错哦，哦，对了……；今天湖人赢了，哦，对了……；今天老板出差了，哦，对了……；今天要发工资了，哦，对了……（总之，先说你高兴的事儿，接着再提需求）
10）其实上面怎么说都不重要，毕竟大家都是一个团队的，都是打工人，不要觉得是对立面，也不要把同事想得很不堪哦。对了，记得带上口罩和安全帽。
