最近甲骨文中国裁员，甲骨文中国被裁员工甚至走上街头去拉横幅维权，又一海外科技公司在华研发人员撤离。不少海外科技巨头可以在全世界其他地方能够规模扩张的模式，到了中国就遭遇水土不服，被残酷的竞争无情淘汰出局，不得不让人唏嘘。
对于一条产品业务能否最终落地来讲，其中的关键在于作为产品&业务的负责人，是否真正能够因地因时制宜，保持业务的强健活力，而不至于被时代的洪流淹没。
PM定位
移动互联网这一波浪潮接近尾声，市场上投资人已经很少投资和看好C端业务，B端逐步被推到了风口浪尖。但市场上产品从业者多为C端从业者，C端产品从业者特点多与功能、交互、体验打交道，变现由商业化部门负责。而主流的B端业务，产品本身即可变现，因此C端PM普遍缺少商业化和业务认知。
而B端产品经理相比C端更加接近商业本质，既要解决产品生产的问题，还要解决产品营销的问题，更加符合《产品经理第一本书》对产品经理能力的要求。目前市面上B端产品经理需求呈现井喷式增长，B端产品经理从业者也多由之前C端业务转型过来，对B端产品经理范畴认知较浅。如果业务产品经理对业务和商业认知较浅，那么业务是无法有效推进和开展的。
因此想要在这个时代开展B端业务，首先就需要建立起新型的产品经理认知：产品经理既要解决产品生产（需求-方案-研发上线），还需要解决产品售卖和实施服务问题。产品工作范畴被拉伸，对产品经理的要求也变得陡然上升，难怪哥乔斯称企业培养合格产品经理需要数年时间。B端产品即商品，首先能够可售卖和可交付，其次才是逐步版本迭代，这是需要与C端产品相比克服的认知差异。
组织资源
“巧妇难为无米之炊”，产品经理认知与素质具备了，需要相应地资源来支持产品生产与营销的落地工作。常见公司组织形态有两种：共用资源和事业部。共用资源组织形态的好处在于利用已有组织能力，可以很快匹配出生产与落地资源加速落地，并且能够与已有业务协同。
但劣势在于共用资源，难以激发组织内部对新业务支持积极性和资源倾斜，导致需要投入很大力气在内部资源争取与赋能上。事业部组织形态的好处在于自成生态体系，所有资源独占，均为业务服务，有助于业务推动落地。但劣势也非常明显，成功与否较为依赖人治，选的职业经理人好，业务就能落地快速，如果否，则是灾难。另外就是事业部会导致山头问题，导致公司业务之间难以有效协同，互相扶持。
小乐帝之前工作经历中，既经历过独占业务事业部形式的组织，由于资源独占，生产落地产品非常快速，但也会意识到与其他部门协同较少，独立于公司战略规划之外，属于鸡肋型业务，没有任何收入，但又给公司描绘规模化变现希望。
后续由于负责新的产品方向，与事业部内部共用资源。新产品底子薄基数小，一度陷入先有鸡还是先有蛋的问题，基数小没有资源，没有资源基数难以做大，甚至没有资源支持修复线上问题。共用资源的阶段，所有人员和资源都会在主要出业绩的业务里打转，推动业务向前可谓举步维艰。
人员分工
创业公司早期，创始人就是产品经理，需要协调产品生产与产品营销，随着业务逐步发展需要不断拆分和固化角色。引入专业人才的价值在于可以抽出精力专注业务本身发展和规划，而专业人士去解决落地执行推进的问题。如果过于陷入细节，就会导致有苦劳没功劳，对业务线本身也是不负责任的表现，并非是使业务茁壮成长最佳路径。
之前工作经历中不乏这样的同事，个人能力超强，一个人能够扛得住十几个客户售前、实施、运维工作，早出晚归每天如此，最终导致家庭矛盾，无奈离职。当时的问题主要在于工作量明显超出一个人能负担的情况，这位同事不善表达，管理层也没有主动去解决问题，此同事离职后，并未得到应有的正面评价，职场终归认功劳不认苦劳。
当发现力有不逮需要招募人员分担工作时，最佳实践应该是主动争取招聘资源，而非将自己陷入线性的执行工作中，方向和节奏问题是更加根本和决定性的。
作者：小乐帝 ，文章来源：产品经理读书会。
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