你有尝试过让一个产品经理知道他正在把一个产品带向错误的方向吗？有时可能是一个很小的功能；有时则是整个项目都没有意义。如果你发现自己刚好有机会纠正他错误的方向，你会怎么做？
根据我的经验，大多数人会选择什么都不做。
从表面上看，最合理的选择似乎是：“低下头，忙自己的工作”；但是，从长远来看，你要为无所作为付出代价。
随着时间的推移，你对产品的不满情绪会不断积累，有一天你会意识到自己讨厌工作的每一分钟。那么，你需要怎么做呢？
在这篇文章中，我将展示产品经理用来做决定和确定优先级的主要工具。你可以用这些来帮助你阐述遇到的问题或想法。
只需要给我工具（TLDR）
我知道你很忙。但你需要做的只是带着你的想法运行一遍这个流程图。如果你的想法能通过这个流程图，那证明你有一个强有力的论点来讨论。
较长的答案
有些人通过与团队或产品经理直接讨论问题而获得成功；有些人召开会议，有些人完全忽视需求（高风险），或者更糟糕的是（如前所述）什么都不做。那么，我们应该如何克服这种情况呢？让我们看看不愿意提出问题或想法的一些原因：
这不是我的工作
严格来说，这可能不是你的工作。但你应该这样想：你不希望花几个月的时间去做你不喜欢的事情，而是利用你的洞察力和专业知识为产品开发过程做出贡献。
产品经理比我知道的更多
产品经理也是人。他们不可能考虑到所有可能的情况；充其量，他们只有少数几个场景来研究他们正在解决的问题。凭借你的背景和经验，你可以提供更多的场景来帮助他们拓宽对用户的理解和测试假设。
我不想让产品经理难堪
我经常告诉我的团队，我的工作就是问一些别人不愿意问的傻问题。产品经理的职责是做出成功的产品，而不是维持脆弱的人设。现在让产品经理看起来很傻，总比以后造出没人要的东西好。
我不想浪费别人的时间
我明白；时间是宝贵的。但这并不意味着讨论想法就不那么重要了。我发现对假设的信心不足是造成这种情况的一个常见原因。值得庆幸的是，下面的框架应该有助于解决这个问题。
产品大脑
如果你正在寻找一种方法来阐述能够产生最大影响的想法，那最好的方法就是了解产品经理是如何思考的，以及什么让他们感到害怕。实现这一目标的地图看起来是这样的：
一个通过一系列 ‘节点’ 工作的产品大脑
其中一些步骤或 “节点”（我喜欢叫的名称）比其它的更有价值。你不需要以特定的顺序来处理这些节点，你可以在以前的节点工作的基础上支持你的提议（我强烈建议这样做）。
研究
工作量：中等 / 影响：中等
做背景研究意味着了解用户是谁以及你能为他们解决什么问题。这样做的目的是为了获得更多用户观点和机会。
你基本上是在建立一个信息库，从中获得灵感或帮助挑战你的假设。这可以很简单，比如围绕一个主题进行阅读，研究竞争对手，了解市场，或者最重要的是，坐下来与目标用户交谈。
灵感和想法
工作量：中等 / 影响：低
说实话 – 想法是产品的廉价饲料。我现在就有一个关于TikTok整合的想法，可以让我用gif和不同的表情符号来分享我的财务状况的动画图 – 免费的百万美元的想法，拿去吧，我有一桶。
重点是，在你的想法和我更好的想法之间，只有这么多的认知负荷来评估每一个。总是从你所知道和观察到的东西中获得灵感，始终持有一个装满想法的笔记本；将它们与这些节点中的另一个结合起来，而不是仅仅依赖它们。
验证和价值
工作量：高 / 影响：高
可以说这是最具挑战性的节点之一。你认为你已经发现了一个有价值的问题，但你如何确定？
例如，我的健身房有一个非常棒的瑜伽课，但它总是被预订一空。除非我把闹钟设置在准确的时间，否则我永远也无法练习鸽子的姿势。我是否可以使用一个自动预约的服务 – 但我可能不会为此付钱。你不希望在接下来的几个月里，花时间打造价值低的产品/功能，因为在同样的时间里，你本可以创造一些有影响力的东西。
在经历这一步的时候，问问自己，如果你做了这些东西，谁会关心？如果它不存在会有什么影响吗？它是否真正地解决了目标用户的问题？如果你做了它，而你的目标用户开始使用它，你需要每月支付多少钱才能让用户不使用它？
无论是一个完整的产品还是新的按钮，重点都是定性评估。与你的目标用户见面，进行调查，展示纸质原型，参加活动，做研究。验证你正在建造的东西将影响人们的生活。在这个过程中，你最终会发展出一个框架，从这个框架中，将来验证新的想法会变得更容易。
影响
工作量：高 | 影响力：高
假如你已经成功地验证了你的想法。恭喜你，你的冰激凌按需服务（另一个免费的想法）或高度可定制的搜索工具面板在你建立之前就已经有了用户的拥护。现在的问题是，你的目标受众中有多少人关心？这个目标受众到底有多大？如果它是一个小数字，那么我们通过让他们成为活跃的用户可以获得多少价值 – 例如，每个用户的花费是否很高。
启示是，即使我们发现并验证了一个真正有价值的问题，是否有足够多的合适的用户关心它？实现这一目标的步骤与我们上面描述的相似，但现在的重点是定量评估 – 问卷调查、A/B测试、假门测试等。
规划和实施
工作量：中等 / 影响：低
除非你的问题取决于一些竞争对手难以复制的专有技术或一些不公平的市场优势，否则规划和实施通常不是指导产品战略的有力依据。
这方面的例外是，如果你找到了一种方法，可以利用规划和实施来进行研究、验证或以有限的工作量迅速衡量一个想法的影响。这有时被称为概念验证或MVP。
请记住，想法越激进或需要的努力越多，风险就越大。因此，你需要把重点放在验证、价值和影响节点上，以建立一个案例，除非你的团队愿意承担风险。此外，值得注意的是，根据你所处的项目阶段（开始、中间或结束），每个节点都会有不同程度的影响。
总结
现在你知道了一个产品经理是如何思考的，你已经可以把想法和主意与你的团队进行建设性的讨论，而不用担心你在浪费任何人的时间。
有了这些心理模型，你应该与产品经理一起工作，提出想法，甚至质疑他们的决定。应该把它作为对产品策略的测试，并帮助你和团队做最好的工作。
“对正确问题的近似答案，比对近似问题的精确答案更有价值”。 – John Tukey（数学家）
