伟大的头脑都是相通的，只是他们的继承者们货色太差了。
德鲁克：企业的成果在外部，内部只有成本
我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部。
不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔・波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。
因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。
——彼得·德鲁克
定位理论延续了德鲁克的思考，并把心智作为企业活动的目标，把占据心智作为衡量企业成果的标准，提出竞争的基本单位是品牌而不是企业。
能够阐述这一观点的最好案例，是可口可乐和王老吉。可口可乐曾说，如果有一场大火把可口可乐的工厂、渠道全部烧毁，可口可乐也可以在短时间内重生。因为全世界的消费者都期待可口可乐，这种期待会让她获得在“一无所有”的情况下获得银行贷款、经销商订货和员工支持。
这个假设在中国真实上演，王老吉商标的租赁方加多宝集团和拥有着广药集团为争夺王老吉商标和红罐外形打了17场官司，就是为了争夺王老吉代表的“预防上火的饮料”的认知。
广药集团在收回王老吉商标之后，渠道、人才、工厂什么都没有，但是在短时间内就把红罐王老吉重新推向了市场。因为前任加多宝集团在企业外部的管理上异常出色，把“预防上火的饮料”的认知和红罐王老吉紧紧关联在一起。
我们或许可以说，德鲁克开创的经典管理学尚有一块新的领域没有开拓，就是在企业外部，在消费者的头脑中。我们也可以说，定位理论和管理学是一个硬币的两面，是彼此呼应，相互成就的。
定位理论认为，企业应当根据自己的外部任务来重塑内部的管理组织，集中所有内部资源聚焦在顾客心智，力争占据一个品类特性。
管理学除了管理企业内部以提高效率降低成本，也要管理企业外部成果，管理消费者心智。而后者是更为重要的部分，企业所有的内部运营都要以外部成果为导向。
德鲁克：企业要关注未来，摆脱过去
德鲁克在《卓有成效的管理者》的“要事优先”一节中提到，管理者要摆脱昨天。
管理者做到专注的第一原则，是摆脱已经不再有价值的过去。卓有成效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：如果我们还没有进行这项工作，现在我们会不会开始这项工作？如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来。
至少，他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常稀缺的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。
聚焦经营，就是预测未来所在，然后采取特定步骤，促使未来实现。
不要以现在思考未来，而要以未来决定现在。看清楚未来，才知道现在要做什么。
里斯给长城汽车做咨询，建议聚焦SUV。长城汽车提问为何要聚焦SUV而不是别的。里斯根据对美国市场和日本市场的分析得出结论，未来的中国也是SUV大国。
特劳特车好多集团做咨询，决定聚焦二手车直卖网。当时的主流模式是有中间商的交易模式，个人对个人二手车交易份额极低，没有人关注。特劳特中国基于对心智的研究认为直卖网模式会成为未来的趋势。
未来的趋势不在市场调研的报表中，而在人心。洞察心智，就能洞察未来的趋势。
德鲁克：人是目的，不是工具，管理是赋能，是发挥长处
德鲁克对纳粹行为深恶痛绝，他毕生思考管理学的目的，是建立一个良好的社会。
人是目的，组织才有存在的价值。只有人被当作目的，才是在管理，否则就是奴役。我们可以看到在纳粹组织中，人只是实现某个狂热目标的工具，这是德鲁克极力反对的。
“我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。”
“那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作的做法，会对社会造成极大的破坏。”
“管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。”
定位理论认为好的战术来自一线，来自充分赋能的个体。只有一个个具体的人，在实践中，才能涌现出好的战术。管理者的任务就是发现有效战术，将之升级为企业战略。
根据多年来为美国一些最大的企业提供战略服务的经验，我们得出了一条革命性的结论：战略的制定应该是“自下而上”，而非“自上而下”。战略应该建立在对企业本身实际战术的深入了解和参与的基础上。
战术应该决定战略。也就是说，传播战术决定营销战略。
“自上而下”的管理者是在强迫事情发生；“自下而上”的管理者则尝试开发现有的事物。“自上而下”的管理者追逐已存在的市场；“自下而上”的管理者寻求新的机会。
“自上而下”的管理者是内部导向的；“自下而上”的管理者是外部导向的。“自上而下”的管理者相信远期的成功，接受短期的失败；“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。
——《营销革命》
好的战术是从一线涌现的，这也是任正非说的，让听得见炮火的人做决策。如果一线的管理者是被统治而不是主动管理，是被胡萝卜加大棒政策操纵而不是被赋能，那么他就变成了组织的工具，而不是目的。
特劳特专家邓德隆曾经提到过一个企业，用晨会洗脑的方式管理企业。
“那些高管谈工作通常有一个固定的套路，比如公司派我到北京开拓市场，一开始碰到很多困难，很苦恼，但是董事长某年某月某日讲过的某句话忽然在我耳边回响，一下子醍醐灌顶，感觉到有一种巨大的能量涌向全身，令我最后克服了困难。现在北京市场我们已经做到了几个亿，主要就是靠董事长的思想，给了我无穷的力量。于是大家鼓掌。”
邓德隆也极力反对这种情况，认为这是封建糟粕，在国企尤其严重。最大的坏处是领导者周围聚集了一群庸才，最终劣币驱逐良币，导致企业人才流失，竞争力下降。
我们不能为了让员工感觉我很厉害，就把自己塑造成一个伟大领袖。恰恰相反，我们要现代化一些。现代化的根本在哪里？就是以人为本，不把人当工具。
你要知道，每一个人跟你都是平等的，没准某个下属换一个企业、换一个岗位，他会比你还成功。所以企业家必须要从骨子里对每一个员工产生敬畏感，只要激发出他的能量，发挥他的长处，他就是公司的人才，要对每一个员工都有这种敬畏感。
封建帝王思想之下必然会有宦官文化，真正有思想有抱负的人才不可能在这种企业常待，最后就是劣币驱逐良币。
这家企业很难再上一层楼，因为人才一直在大量流失。在这种企业文化下，任何一个有本事的人都不甘为奴。
把人当成工具，是德鲁克和定位理论都极力反对的。这样的企业里无法发挥人的潜能，也不可能从一线孕育出有效战术。
瓜子二手车是起源自赶集网的子频道赶集好车，创始人杨浩涌发现了这个有效战术。飞鹤奶粉更适合中国宝宝的定位，也是从一线市场上发现的。甚至定位理论的明星案例红罐王老吉预防上火的定位，也是在广州市场调研中发现的。
定位理论总结为：战术决定战略，战略推动战术。
科特勒怎样看待定位理论
“在制定4P之前，有更重要的一个P，那就是定位。定位因为与其它4P截然不同，成为一个革命性的观点。
定位可以影响产品。沃尔沃有意识地决定在他们的产品上塑造安全特性，成功地启动了沃尔沃的安全定位程序。在实施定位的过程中，这家来自瑞典的公司成为了世界上最强大的品牌之一。
定位可以影响价格。哈根达斯有意识地推出一款价格更高的产品，由此启动了高价冰淇淋的定位。高价成就了哈根达斯，低价成就了西南航空。
定位可以影响销售渠道。
定位可以影响促销方式。小凯撒披萨通过两份披萨一份价的促销战术发展成为战略定位，成为披萨业最强大的品牌。当他们放弃了买一送一的战略，销量从此下滑，这个例子证明了定位的强大力量，也说明了定位建立之后再去改变它的难度之大。
营销并非静止不动的学科，而是持续变化的。定位是最具革命性的变化之一，更让营销界保持活力、有趣、令人兴奋和富有吸引力。”
科特勒的中国代理人完全无视他的观点，也不愿在不同理论体系之间交流完善。令人失望。
科特勒明确说在制定4P之前，有更重要的一个P，那就是定位。这也是定位理论的观点，基于心智的定位是所有营销行为的起点，甚至是企业内部管理的起点。产品、价格、渠道、推广、包装、管理、组织等等，都是定位确立之后的配称。
海涅曾说，我种下的是龙种，收获的却是跳蚤。马克思也说过这句话。看样子科特勒的营销管理学在中国也避免不了这样的命运。
科特勒在STP理论中对定位理论的理解
1956年，温德尔·史密斯提出市场细分的概念，此后菲利浦·科特勒进一步发展和完善了温德尔·史密斯的理论并最终形成了成熟的STP理论——市场细分（Segmentation）、选择适当的市场目标（Targeting）和定位（Positioning）。
简言之，就是企业根据顾客需求进行一定的市场细分，在此基础上确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置，其本质就是发现并满足特定人群尚未被满足的需求。
STP理论中的定位只是一个战术位置，定位理论中的定位是战略位置。如果用定位理论来定义STP理论，将会是PST的顺序。
STP理论的缺陷在于内部思维，在其指导下的市场细分、选择目标等行为都是由内而外的，忽略了外部的竞争因素和心智因素。
如果是一个竞争不激烈的小品类市场，如充电宝、充电器、毛巾，企业可以任意进行市场细分和目标选择。
如果是空调、电动汽车、吸油烟机这种大品类，竞争足够激烈，那么最终成果就不是来自于企业内部的市场细分能决定的了。
表面上看，STP理论违背了德鲁克前面说的社会器官论，忘记了企业的成果在外部。实际上，STP理论应该放在科特勒的营销体系中看，而不是单独对待。
科特勒的营销体系是：R → STP → 4Ps → I → C
市场营销始于R（Research），即对市场的调研和洞察。然后是STP：市场细分（Segmentation）、目标选择（Targeting）和定位（Positioning），公司为每一个选定的细分市场制定一个单独的4P计划并实施（Implements）该计划，持续收集反馈控制（Control），以改进其在下一轮目标市场中服务的4P。
科特勒营销体系中的市场调研和洞察，就是定位理论中的心智扫描（也就是定位的上一步）。科特勒认为是市场调研和洞察驱动了STP，赋能了整个营销过程。定位理论也认为应该根据定位重塑整个营销体系。
定位理论和德鲁克、科特勒：同一个水晶球的折面
1965年麻省理工学院的毕业生菲利普科特勒在博士答辩中回答萨缪尔森的问题。对于马克思的劳动价值论有不同的看法，科特勒认为价值由劳动力也由资本产出，但最终由消费者定义。
麻省毕业的科特勒博士去了西北大学任教，在1967年出版了第一版《营销管理》，他像德鲁克一样单独开创了一门学科。并在书中强调，企业应以客户为核心，理解他们的需求，研究他们的品位和喜好；公司应留心其产品和服务对民生福祉有何影响。
特劳特专家邓德隆经常提及德鲁克：
彼得·德鲁克说，企业家的第一要务，是要为企业找到使命、设定使命。他所说的使命就是要从外部世界去找一个企业存在的理由，即回答“我们为什么而存在？”
如果说为了赚钱，那可以肯定，这家企业吸引不到一流的人才，也无法把你个人和员工的潜能调动起来。
赚钱只能是企业实现使命过程中顺带的结果，是因为你在外部世界里，为顾客、为这个世界做出了某种独一无二的贡献之后给你的回报。
为什么定位越来越重要？因为定位决定了企业存在的理由。
实际上，大多数企业都还没有找到自己的定位，都在生产可有可无的产品、平庸的产品，能够摆在货架上顾客却找不到独特理由去买的产品。
那种激动人心、鼓舞士气的力量，自然也就不存在了。
德鲁克说，一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。
定位理论认为用户原则是第一位的，不能破坏对用户的承诺。“你这个业务可以做，但是你不要去破坏用户的承诺。对用户的承诺是神圣的，任何企业都要注意这个问题。”
定位理论的本质就是回答 “我是谁” “我承担什么样的社会责任。”
在回答营销世界真相的水晶球上，定位理论折射出来的是 “定位”，科特勒折射出来的是 “营销”，德鲁克折射出的是 “管理”。他们无一不关注着 “社会价值” 、“需求洞察”的因素。
里斯、特劳特、德鲁克、科特勒，他们所有的理论都围绕一个核心：为消费者创造价值。
德鲁克认为企业的唯一目的就是创造顾客，创造顾客的方式是营销和创新。
定位理论认为创造顾客的方式是打造品牌。打造品牌的方式是开创并代表一个品类，并在认知中占据优势位置。
科特勒在《跟德鲁克学营销》的序言中说，创造客户的方法就是为客户提供卓越价值，满足客户的需求。只有做到这一点，利润才会源源不断地涌进企业。要赢利，核心是创造客户。
科特勒给营销的定义是：为满足社会需求，通过发掘、创造、传递价值并从中获利的科学和艺术。并且强调价值最终由消费者的感受决定。
而定位理论就是强调消费者的感受（心智），并认为应该从心智出发重塑管理和营销。
由此可见，围绕创造价值这个核心，科特勒、德鲁克和定位理论是相互印证、相互渗透的。伟大的头脑都是相通的，只是他们的继承者们货色太差了。
李小龙创立截拳道的目的，是打破门派之见，充分交流。而不是困于门派之见，相互敌对攻击。截拳道的哲学可以用在所有领域，包括营销行业。
可惜的是在营销界，各位真正创立门派的大师相互学习，门下的弟子却相互攻讦，拒不交流。或者私下里学习了，表面上不说，只是为了维护自己的一点声望。
这些把观点当成自我，以门派守卫者自居的人，才是理论的真正破坏者。他们会在这一刻疯狂捍卫某理论，也会在下一刻疯狂攻击自己曾经坚持的东西。
他们没有自我，也没有立场，可能只是一群受本能冲动控制的人罢了。
毕竟，定位理论也承认，心智难以改变。
