一个优秀将军的基本素养，是找到正确的敌人。打市场也一样，品牌要清楚你的主要对手是谁，这样你才清楚你的营销中心在哪里，市场策略才更精准。
01、为什么要树敌？
我们做人要尽量少树敌，为什么做营销就要树敌呢，就不怕得罪竞争对手吗？
其实，竞争本是市场常态，树敌不是为树敌而树敌，而是有其明确的目的，主要有以下几种：
（1）树敌，才能从竞品那里抢市场。
一种情况，对于一些缺少认知与消费习惯的品类来说，现有的市场份额极小，亟待培育。那么，这个市场从哪里培育呢？往往是从现有的成熟品类中找到痛点，促成消费者转换到新品牌，以此，来抢夺市场份额。
“七喜”定位于“非可乐”获得巨大成功，是因为可乐产品是含有咖啡因的碳酸饮料，这是其痛点，而七喜是不含咖啡因的碳水饮料，通过针锋相对的“非可乐”攻击可口可乐，从可乐市场那里抢夺了大量重视健康、讨厌咖啡因的客户。
还有一种情况，是当某个品牌已经有足够实力与行业龙头扳手腕，那么品牌可以将头部品牌作为竞争对手进行攻击，从头部企业的巨大市场中抢夺市场，比如当年蒙牛对伊利发起的挑战。
日本朝日啤酒的スーパードライ也是成功案例。通过新颖的瓶装设计，以及渠道网络改革，得以保持啤酒鲜度，构筑了极具价值的差异化品牌，对麒麟啤酒开始了穷追猛打。
（2）树敌，可以与知名大品牌形成关联
如果你是一个没那么知名的小品牌，通过树敌，可以与大家熟知的竞争对手绑定在一起，容易形成心智链接，并且形成话题效应，获得新闻媒体报道，从而使自己品牌的知名度不断放大。
比如，当年农夫山泉还是小弟时，通过“饮用天然水标准新闻发布会”、PH值测试等，攻击娃哈哈、康师傅等纯净水品牌，有效地建立起“天然矿泉水”的心智。
就算你不是小品牌，通过与强心智的品牌绑定在一起，将其重新定位，并将消费者的认知顺势引导到自己的品牌，也可以达到这个效果。
当年，宝马一句“开奔驰，坐宝马”，重新定位奔驰，有效地借势奔驰，并强化了宝马“驾驶机器”的定位。
02、品牌怎样找到自己的敌人？
具体分为以下四种情况：
1.当一种全新的品类，本身市场容量很少，其主要敌人是往往不是同行（毕竟同行就那么点规模），而是成熟的替代品，在那里抢夺客户，培养市场。
来自北欧的植物奶品牌Oatly，就把矛头对准了传统的牛奶，它的广告口号也充满挑衅意味：哇，没有牛奶！（Wow.No Cow）、和牛奶很像，不过是给人类喝（It’s like milk, but made for humans.）
Oatly咄咄逼人的姿态，无疑触动了牛奶品牌的利益。2014年，瑞典乳制品集团LRF Mjölk 起诉 Oatly，理由是它的宣传推广破坏了牛奶的形象。
结果Oatly败诉，Oatly不允许在广告和宣传中提及到牛奶的负面信息。不过却因祸得福——这场官司带来了巨大的关注，Oatly在欧亚地区和瑞典当地的销量直接上涨了 37% 和 45%！
随后，Oatly还把长达172页的起诉书公布在官网上，说让消费者自己根据事实来判断对错。并且在网上发起了一场「谷歌牛奶（Google Milk）」的活动，号召大家到网上搜索牛奶，看看牛奶是不是真的如你想得那么好。
一系列操作猛如虎，也让Oatly名声大噪。因为牛奶的市场够大，而且存在动物脂肪、不耐受等问题，植物奶被认为是更健康的蛋白，从牛奶抢市场，有效地壮大新品类。
类似的，小仙炖这样的即食燕窝之所以成功，有很大一个原因是他的敌人：燕窝市场够大，市场、认知和消费习惯基础够好。如果是其他小品类滋补品，估计就没有这么好效果了。
从市场防御来看，你要留意那些看不见的敌人，比如，如今KTV日益衰弱，主要原因不是同行竞争（虽然也很激烈），而是像密室逃脱、电影、线上娱乐等相关产品对KTV的替代，而且年轻人会觉得KTV不再酷，整个市场蛋糕在萎缩，这才是最致命的。
同理，你在县城的房价下降了，可能不是开发商Hold不住，而是附近的地级市修了高铁，把买房客抢走了。
2.如果是一个竞争激烈、成熟的品类，你的品牌实力又不强，就要从市场区域、市场梯度等方面，找到相应层次的局部市场和对标品牌，而不是盲目的去PK头部品牌，因为你还没那实力。
你可以从某个区域市场，或者从某个层级的市场（如高端、下沉市场），或者某个渠道，或者某类人群中切入，从对标的品牌中抢市场，实力壮大后再去PK大品牌。
比如从火锅、餐饮突围的王老吉，从互联网崛起的小米，从下沉市场破局的快手、蜜雪冰橙，从年轻群体突围的好麦多……这样的例子不胜枚举。
阿里巴巴在社交方面有做过多种尝试，但真正有成效的，算是企业办公APP“钉钉“，它避开了微信这样的国民级对手，改而从“企业办公”这一特定的社交场景出发，得以开辟了的自己的一片天地。
3.如果市场成熟且集中度很高，产品的差异化空间又有限，那么你的敌人主要就是同行的竞品。
尤其像那种寡头格局的市场更是如此，这种市场的营销更需要竞争导向，品牌之间进行短兵相接的渠道拦截、价格攻防。如今像可乐、凉茶、啤酒、空调、电视行业都有这个特征。
有意思的是，当行业双雄神仙打架的时候，往往上方都会受益，受害的反而是第三方。比如当年王老吉和加多宝互撕的时候，和其正就无辜躺枪了。
这种情况下的攻防战，不能简单地紧跟对方，亦步亦趋模仿，而要像《营销战》里说的，抓住竞争对手与生俱来的弱点进行攻击，这样对手一旦跟进，就是自毁长城。
比如，全国性银行的优势是什么？那就是业务大而全、流程规范而服务标准化。那么这样一个优势中藏着什么弱点呢？那就是不够本地化、个性化，在服务上虽然标准化，但是确实一种人情味。那么，区域性银行是不是可以从这方面建立起自己的优势呢？
再比如，传统的茶叶一贯地从地域茶种来定位，一贯地调茶叶的正宗、稀有，以及茶文化的高大上。这种茶叶的优势是有逼格，适合中老年人喝、收入高的人喝、送礼时喝。但是它的固有弱点是价格太贵，口味单调，调性太过正经。
能不能打破这种缺点，不求原料稀缺，而是让口味更丰富、价格更亲民、调性更轻松有趣，面向年轻人喝的茶叶？有！茶里就是这样做的。
4.如果你是引领行业的绝对领导者，你的敌人是你自己。
《创新者的窘境》一书指出，大企业在创新方面，存在固有的机制问题，反而是小企业更容易创新，颠覆性的技术一开始不起眼，但是不断迭代、壮大后，可能把大企业的市场一锅端，诺基亚、柯达的没落就是其中的典型例子，随着品类的凋亡而凋亡。
所以，当新技术使得潜力巨大的大品类出现时，大企业需要克服大企业病，把自己当做敌人，及时地革新自己，跟进新技术和新产品，及时开辟“第二曲线”，并留意和防范那种有可能对你釜底抽薪的新兴替代企业。
富士从胶卷市场转型到领域摆脱消失的命运，腾讯通过微信迎来第二春，杭州作为做成城市品牌，因为拥抱电商产业而重现辉煌……这些例子都告诉我们，大品牌要时刻洞见趋势，以己为敌，革新自己。
现在，你知道你的品牌敌人是谁了吗？
