爱奇艺自2011年开始做会员体系以来，到2015年总体收入中有18.7%是会员收入，之后这个数字逐年上涨，其商业模式在2015年之后从广告模型转向了会员模型。
同时，近年来B站的大会员和直播等付费用户增加，驱动增值服务快速增长。而芒果TV，亦把会员当做自身战略级的业务，几乎倾注了所有的资源。
从爱奇艺、B站、芒果TV等几家长视频上市公司，再到美团、淘宝，会员产品为什么有如此巨大的魅力，引无数英雄竞折腰？会员产品的底层商业逻辑的闭环是什么？如何基于业务特点打造会员生态系统？
会员产品有何魔力？
首先，会员的付费能够提高每个用户单体的付费价值。第二，会员的付费收入相当稳定，粘性会员大概率会续费。第三，暂时不去讨论这件事善良与否，我们讨论的是商业本身，沉没成本是会员体系里巨大的隐形财富和价值。
在APP时代，会员体系是我认为的性价比极高的一套打法。
原本纵横无界的网络被划分成了一个个单体的APP，而这些APP的背后，是各家公司圈地自营，圈地自盟，会员就成为了激烈的竞争中性价比极高的提升用户粘性的方法。
试想一下，假设爱奇艺和芒果TV都有某部剧，是拼播而非独播，而你是爱奇艺的会员，你会去芒果TV追剧吗，一定不会。通过这个方式，能把很多产品变成有限竞争的形态，这件事很有价值。如今各个企业都相继推出了自己的会员体系，会员也就成为一种发展趋势。
拆解会员产品的商业逻辑闭环
会员产品的本质是找到一种有利的平衡，在用户粘性和公司的商业结构中去设计工具。但不是每家公司都能做会员，也不是每一种商业模式都适合做会员。大家不妨思考一下，左边和右边的这些企业，哪个更适合做会员？
左边偏渠道属性，右边做产品为主，渠道属性相对较弱。整体来说，这两类企业都会去做会员，但渠道属性更需要做会员，这是由竞争带来的结果。
越来越多的会员产品，它体现的是企业竞争策略的选择。大概分类有两种，第一种叫做用户运营手段。关于流量，关于粘性，关于APP值，关于LTV等等，但它并非企业的核心竞争力。比如海底捞也好，滴滴也好，淘宝也好，本身的核心竞争力另有其他的东西——品牌、渠道。
但对于有些企业来说，它的会员是核心竞争策略。上面这张图里的视频会员以及会员制零售，就属于这个范畴。关乎自身生死存亡，不得不做出明确的选择，由此也带来了四点非常重要的好处。
拿视频行业举例，第一，商业模式极其简单，最多选选周期，月、季度、年度。第二个好处，用户交互简单到极致。第三，价值描述也特别简单，举全公司之力，每年花几百亿元，只为服务好用户的会员权益，真·“用十倍苦心做突出一个”，还有更重要的一点，评价指标极其简单。
而会员体系也是会员制零售行业的安身立命之本，贝索斯有句话叫做“把所有资源all in到长期不变的事情上”，对于零售企业来说，长期不变的东西很好概括，即多、快、好、省。
任何一个零售企业，不管是电商，是沃尔玛，是零售商，是线上的还是线下的，在一个相对长周期的同一阶段，多、快、好、省四个字往往只能选一个，这就是所谓的“长期不变”。在任何一个点上做长期的资源投入，皆是不错的选择。
如何打造会员⽣态体系？
那么，如何设计⼀款好的会员产品？
第一步要确认公司的资源类型，判断业务适不适合做会员以及该做哪类会员。会员类型，一个维度是内容型会员、零售型会员、充值型会员和积分型会员。
另一个维度是⼴普型会员和⾼端型会员，前者以性价⽐为核⼼，不买吃亏。后者以服务为核⼼，甚至礼遇和赠品都是服务。
第⼆步，要将内容和权益更合理的打包。以⼴普的会员产品为例，它的会员费⽤相对较低，边际成本尽可能⼩，要融⼊到整个产品链路的全过程中。比如电商类，很多商品有VIP价格，在结算过程中也会提示会员价更便宜。
第三步，为⽤户提供⻓期价值，设计⻓期价值的有效节点，降低边际成本，争取形成连续扣费体系。
第四步，进⾏精细化运营，通过分析不同类型⽤户的购买⾏为和相关数据，采取针对性的运营维护，推动会员持续消费。
对于⼀些⾏业⽽⾔，会员是⽤户运营⼿段，但对于视频会员和会员制零售⽽⾔，是核⼼竞争策略。而且会员能带来更⾼及更加稳定的收⼊，是移动互联⽹时代性价⽐极⾼的打法，它将成为“兵家必争之地”。因此，打造专属的会员体系，也将是未来企业发展壮大中不可或缺的重要环节。
