最近由于团队正在经历「产研主导的创新」和「业务主导的创新」两个项目，就一直在思考，在这种多变的创新项目中，如何能够让每一条线都可以在最少量的辅导下更高效的达到目标？如何能够让伙伴们更具有全链路的方案能力和判断能力?
基于之前的经验我想大概会有如下两个三个情况：
在一个任务到来之时，基于leader对于现状及目标的梳理及经验的判断力，会形成一个自认为最佳路径「路径B」，但在伙伴们执行落地的过程中，往往会出现「路径A」和「路径C」两种情况，暂且不说「路径B」是否一定正确，毕竟相对的错误也是需要根据现实情况进展来调整和持续判断的，但如果没有「路径B」的执行，对于整个团队来说，在过程中的判断干扰会更多，拿到目标结果的可能性会越来越低；
那么，「路径A」和「路径C」的区别在哪里？
从初始点可以看出，「路径A」的情况大多由于「基础认知没有达成一致」，在路径中偏角度的力层出不穷导致落地的路径曲里拐弯，我们往往会用更多的精力去各个分岔路的节点一起组织更多会议和讨论，本质还是去对齐每个分岔路该往哪里走；所以「路径A」本质是 认知问题。
然而对于「路径C」可以看出来出发时基础认知是一致的，所以路径过程中的分岔点比较少，需要消耗的精力也比较少，「路径C」中的偏差主要是使用了不那么高效的方法导致绕了一小段距离；所以「路径C」的本质是 方法论问题。
所以如果我们希望在落地过程更为正确、高效，那么除了在出发前对齐每个目标的认知，也就是「价值判断原则」：什么能做、什么不能做、什么更值得做等等，有了「价值判断原则」，至少在每个分岔口到来时，基础的判断原则不会变化，如果判断有偏差，那最终只是需要「校准原则」而不需要「校准每一个决策」；
虽然抽象到图形中貌似「路径B」优于「路径C」优于「路径A」，但现实情况永远未可知，如果把图中距离算作完整路径的1/10，则很有可能 「路径A」最终是一条最优解；
还记得一个月前和做产品的一个朋友聊到说我的产品方法论很扎实，我其实还是比较不认同这件事的，特别是在持续的hold创新产品；在我的意识里，方法论不仅没用，而且还可能有副作用。
当我们过分的崇尚而依赖过往的方法论，不顾一切周边变量的套向新的类似的任务中时，其实本质是我们在逃避其不确定性，当任务快速落地、业务增长过快时，其结果很有可能被误认为是「方法论的成功」而忽略了落地过程中其他的资源支撑，这种不断强化的「方法论的成功」会逐渐形成惯性的杠杆、形成正反馈陷阱，往往会在某个节点爆发一些很难挽救的后果；
回到刚才讨论的话题，「路径A\B\C」哪条路是最优解并不重要，坚持在每一个分岔路去迭代「价值判断原则」，让小伙伴有自我迭代「价值判断原则」的能力，才是终局；
那么最后，如果每一个模块、每一个产品、每一条产品线的落地中遵循统一的「价值判断原则」，一个业务才能逐渐向正确的方向行进，这也就是我们总提到的从「把事做正确」到「做正确的事」。
