本文作者从一次产品审计中得到了相关启发，分享给大家，一起来看看吧。
进攻是最好的防守。
上周集团例行对公司进行年末审计，包括劳动纪律、行政管理、流程审批、财务制度、成果归档、技术管理等等，整整一大箩筐，一瞬间搞得鏡同学都意识串台了，有了万人上市大公司的错觉。
集团OA倒也说的很明确：本次审计为年内例行训练，不针对任何组织或任何人。
当然，这其中也包括我们产品审计，鏡同学作为首席汇报人，高度重视，对照着审计工作内容逐行阅读，一一准备，一直加班到晚上六点多呢。
↑-其中技术委员会进行产品、技术等审计工作原本想着审计结果指定得是A+，鏡同学都提前让气氛组把灯光、钢管准备好了，庆功酒我都喝了三杯，只等夜曲一响，上台领奖来着。
可万万没想到啊，最终的审计报告竟然弄出来了个“整改十一条”，那一瞬间，我仿佛体会到了另一个时空里李中堂的悠悠心伤。
我们总裁看到审计报告倒也没有批评镜同学，这符合领导一贯的管理智慧：他一般不会当面责备下属，都是直接在绩效里体现。
我先是屏住呼吸，复盘了下技术委员会针对产品设计的主要工作：
1、产品汇报准备充分，没有明显瑕疵。
按照通知，产品审计工作主要是三方面：产品研发成果展示、工作流程介绍、下一步工作计划。
关于成果展示：我们头天对照要求，将主要产品成果进行了分类汇总，比如，原型设计我进行了发布平台的整合，需求文档按照项目进行了分类，系统架构图、业务流程图、需求调研表、竞品分析报告、产品培训方案等等，均挑选了典型案例，并核验确认无误后，统一打包文件夹等待演示。
关于工作流程：我们按照日常的工作流程，重新优化了产品研发的跨部门的整体协作流程图，又编制了产品内部的工作流程图，等待展示使用。
关于工作规划：我们依据公司每月的KPI指标，向下拆解，并结合产品部接下来的整体产品体系发展规划，做了简单的汇报PPT方案，将工作内容具体化，时间节点明确化，预期目标可量化，以便汇报展示。
事实上，技术委员会对我们产品部的汇报工作予以了充分肯定，这更加证实了一个朴素但有效的道理：充分准备才是应对考验之良策。
2、突发演示，没有组织好措辞。
由于准备充分，我们产品审计很顺利就结束了，接下来主要就是审计技术工作，鏡同学也就抓紧认（摸）真（鱼）工（划）作（水），全然忘了一个胜利者的应有的骄傲姿态。
正当我在峡谷，哦不，在工位座下系鞋带时，技术总监跑过来说，让我们另一个产品过去辅助他演示一个产品功能。
据这位不愿意透漏姓名的阿庄同学回忆：当时他一脸问号，只见屏幕上展示的是另一个产品经理所负责的产品功能，当时审计组问了他两个问题：一个是该系统的线上GMV数据怎么查看？一个是具体的产品功能状态展示不全是什么原因？
事发突然，明明是审计技术，突然问我们产品一个没有前因后果的问题，加上这个项目确实不是他所负责，垂死挣扎无果，只好发起投降：第一个GMV数据我也不是特别清楚；第二个产品功能状态是另一个产品同学负责的，她今天请假了。
事实证明，他应对突发情况的语言措辞，还是太缺乏经验和智慧，后文可以看看总裁怎么指导我们的。
就这样，过了两天，我们就收到了技术委员会出具的审计报告，做了一些基础肯定之后，就提出了十一条需要整改的意见，部分如下：
1、产品逻辑存在问题。
产品部门的工作流程和阶段产出成果相对完善，UI和测试的产出成果相对完善。但是测试用例和工作流程与产品和技术的衔接不够紧密。
已上线的系统演示过程中，出现部分逻辑不符等问题，并且未有详尽的解释和说明（云单产品经理王××请假未到场）。
2、产品竞争力理解不到位。
作为产品驱动型平台，目前产品部门对产品核心竞争力理解不够透彻，主要表现在，以往的产品设计迭代不足，进行中的产品设计进展缓慢，规划的产品设计未经过充分论证，对工作成果主要是对功能流程理解执行和实现，缺乏引领性。
3、平台缺乏风控管理系统。
技术管理不够细致，核心工程师输出能力尚能匹配当前平台需求开发要求，但是在整体架构设计和扩展性方面能力尚需提升。
各工程师设计和研发水平和经验参差不齐，团队内部以及公司层面对于技术产出成果没有明确评价和考核标准，产出成果多存在于完成状态，产品设计功能之内的主功能可完成应用，对于异常情况、风控管理以及性能方面无要求标准，无质量把控标准。
4、团队协作仍有提升空间。
产品、技术、测试在团队协作时，仍存在一定的上升空间，存在部分人员协作效率较低，沟通成本较高等问题。
当我还沉浸在自责之中时，总裁组织了专项会议，让我深深感受到了领导的问题解决思维和洞察本质需求的能力，领导首先对审计工作做了解释：
1、领导对审计结果的看法。
整体来说，审计工作有其合理性和必要性的地方，也是对我们现有工作的督导，更是对未来工作的指导，是帮助我们排查问题，防范于未然，是帮助我们更好的成长的。
但是，客观上由于审计时间仓促，对很多事情未必了解清楚，有些结论并不一定是正确的，我们要对此作出相应的合理性解释。
2、产品核心竞争力，不仅仅是指产品设计能力。
领导在会议室里对我们说到，审计组在产品核心竞争力的理解上，应该是存在一定误解的：
“产品核心竞争力”不等同于产品设计能力，产品核心竞争力是一个综合能力，包括产品设计能力、产品运营能力、团队协作能力、研发人员素质能力、应急反应能力等多项能力。
它是一个长期持续和迭代的过程，而不是在某一个时间节点展现出的单模块能力。
3、平台风控管理体系缺失：应属误解。
平台有完善的风控管理体系，比如，在产品设计上，有区块链技术、电子签章、OCR识别，大数据风控系统，有单独的风控部门，有应对风险的应急预案和管理制度，从流程和制度管理上，对标一流平台风控管理要求。
技术委员会发现技术部在技术管理上，没有明确的风险应对管理，这应属于我们技术部门应对不足，我们虚心接受，积极改进，由此得出整个平台风控管理缺失这一结论，应属误解。
4、团队协作有提升空间：属实。
总裁在流程里也回复道，团队协作存在相应问题属实，这也符合初创团队的客观现实，目前已经优化三名人员。
这点对我来说，在沟通和语言组织上很有启发性，我只是想到了成员优化，并没有想到初创团队的现实，这是问题背后不可忽视的重要原因。
而领导在陈述事实的基础上，更指出了重要的客观依据，我们是初创团队，是可以理解的，这点对于后续的解释工作也更有利。
解释完了之后，领导告诉我们了技术委员会背后背后的原因：
1、为何提出这么多整改意见？
不可否认的时，审计工作的出发点确实是好的，是朝着对我们当下或为了工作更有利的地方出发的，但提出这么多整改意见，主要由几个原因：
一是驱动力：
作为审计人员，审计委员会是以提出的整改意见作为KPI指标的，这就很好理解，提出的整改意见多，说明审计工作做的更好、更到位，在这个驱动下，自然要多提意见喽。
二是专业性：
但是审计小组人员专业性有所差别，加上时间紧张，很难挖掘到问题的真实原因，所以才存在很多不太合理性的地方。
领导说清楚原因后，又告诉我们应该如何解决：
1、流程OA的回复。
充分肯定审计组工作的意义，事实上，确实是帮助我们找到了一些问题，也提出了一些解决方案，这从流程上，对我们团队，对公司，对集团都是高度负责的事情，我们要充分尊重和予以理解。
同时，在OA上，也要有简单的回复，在解释性语言时，注意好措辞，首先要理解他们的初心，其次，要理解他们误会的合理性，最后再进行解释。
2、出具单独的解释函：蛇打七寸。
最后，我们还是要出具单独的审计解释函，对审计结果进行统一解释和说明。
而在审计函上，我们不仅要对我们现有的问题，不合理的结论作出解释，同时，总裁还指出，我们还需要对其流程不合规、调研程序不合理的地方，委婉的表示质疑。
比如说，产品经理有分工，其中一个产品经理请假，为何不电话调研，为何不调研领导，怎么能直接得出产品逻辑存在问题的结论呢？
又比如，生产环境数据属于运营商业数据，依据管理要求，原则上来说，不应该对外展示内部运营系统的。
再比如说，中间审计组的人员，要拷贝我们的资料，我们差点就发送了，审计工作内容是不允许这样做的，为何如此？
你看，这就有点蛇打七寸了，用委婉的语言却抓住了关键要害：你流程不合理，程序不合规，怎么能得出正确的结论呢？
实际上，这次审计工作，对我启发不少，尤其是领导对待问题的解决方法，其中最重要的一条就是：不出手则以，出手就要一击致命。
可能，这才是真正的高手策略。
