前段时间参加外部专家评审，专家问“你最近工作重点是什么？”，我说“主要工作就是劝客户不要做中台”，专家乐了，“为什么”。 我说两个点：“一个是业务匹配度、一个是能力成熟度”。还没等我详细解释，专家想了片刻、点头、“懂了”，我当时心说“嗯，专家懂行的”。
专家到底懂了什么？ 业务匹配度、能力成熟度，这两个做企业系统的关键决策要素。这次先聊业务匹配度，下周聊能力成熟度，从匹配度来说，这篇文章适合老板读、下一篇适合中台负责人读……
一、为什么阿里巴巴最早做出了中台？
中台战略诞生的故事被好多人讲过，就是马云去了一趟游戏公司Supercell，震惊于Supercell的游戏创新效率，极短时间内的开发、验证，于是回来就拍板要搞中台战略。 —— 如果信了这个故事就决定做中台，99%的概率是要失败的，因为这个故事隐藏了行业、业务模式、发展阶段、系统复杂度的种种差异。
故事的第二部分知道的人少一些，当时和马云一起去的还有一个做游戏的老板，叫史玉柱。他们在参访的过程中讨论了未来的组织形态：“二战时，美军打仗以师级军级几万人为一个作战单位；越南战争，美军的作战单位变成几百人的营；伊拉克战争，美军的作战单位变成了班，都是拿对讲机调动飞机大炮的。前方作战团队越来越小，军队成为支撑平台，整体战斗力反而越来越强。” —— 听了这个故事才去做中台的，有二成的成功概率，因为看到了未来的趋势。
故事的第三部分是阿里巴巴从2014年就在做类似中台的东西了，马云创造性的提出了“中台”这个概念，并形成了集团战略。至于2014年为什么做？因为我在2014年度规划会上讲的10页PPT里面有几页打动了平台事业部的负责人，这几页PPT里没有愿景、没有规划、没有新奇的概念和美好的未来，有的是：成熟业务吐槽平台发展速度慢新功能支持跟不上、新业务投诉平台限制多影响自身发展、业务产品经理投诉一个需求要串联平台下面6、7个领域、平台自己的产品经理吐槽一个小功能评审需要产品研发测试设计的10多个负责人才能确认能不能做、测试负责人吐槽某一个功能做完了才发现根本不应该在自己这个系统上做了完全没法用、一年下来40人的开发团队只能做小几百个需求但是已经累的五分之一的人生病了…… —— 这个故事只有我们这群人知道，我们做出了阿里巴巴的电商中台。
故事还有后续的几个部分，有些发生在我离开中台之后，也没有亲身经历，但是前面这几部分刚好可以解释为什么阿里巴巴最早做出了中台：
- 阿里巴巴，特别是零售电商业务，是典型的多业务单模式 —— 一个零售电商模式覆盖众多消费品类和场景
- 阿里巴巴从2012年开始快速扩张品类，通过横向扩展提升规模，于是更早的出现了“模式复用”的需求
- 淘宝与天猫分拆后造成的系统差异，高昂的维护成本推动一个统一系统的出现
- 阿里巴巴的平台团队，几乎被业务团队的需求“击穿”了，不突破的话团队人员就快撑不住了，团队求变的动力非常强
- 阿里巴巴的平台团队在关键时刻引进了几位外部优秀人才，为中台建设提供了极为重要的指导
所以，业务需要一个既能集中管理、又能快速支撑新业务的平台，而平台团队比业务更想要这个平台出来，于是在管理层的支持下，新人老人一起把这个全新的理念落了下来。
二、100%符合中台定义的业务长啥样？
话说回来，阿里是阿里，而且阿里做的好的就是零售电商中台，其他业务领域的中台似乎也没那么出名；那么到底什么样的业务适合搞中台？其实ThoughtWorks王健老师的中台定义恰好就解释了中台与业务的匹配要匹配的两个地方。
“企业级能力复用平台” —— 王健
- 能力复用 —— 关于中台最表象的要求就是业务上有强烈的能力复用要求，零售电商因为覆盖多种品类，所以很适合；相似的包括滴滴的出行业务、百度的搜索相关业务、字节的app矩阵、学而思的多学科，尽管涉及的行业千差万别，但是在能力复用上始终可以找到点。 找到这个匹配点，不管做的东西是个中台还是个工具，都是有价值的。
- 企业级 —— 这是对能力复用的整合层面的要求，我们上面举了阿里、滴滴、百度、字节、学而思作为例子，大家直观的就可以感受到这种能力复用不是某个开发团队或者某个产品线自己的能力复用，这里的复用是服务于一个完整的业务，提供类似解决方案级别的能力复用。这也是为什么中台能够带来业务的快速扩张，因为整合了更大层面的资源。
举几个反例能够更好的帮助大家理解上面两个要素：
*图片来源：腾讯官网投资者工具包
第一个就是腾讯，我曾经写过一篇文章《腾讯没有“中台”》，核心就是腾讯业务差异巨大，导致难以进行集团层面的能力复用，所以腾讯很少讲业务中台的概念
第二个还是腾讯，因为腾讯在业务模式上难以能力复用，但是在众多技术能力上其实是可以的，于是腾讯这些年借助技术委员会还是推动了一些技术平台的建设，特别是在To B业务中推出了自己的中台产品/服务，说明聪明人的解法总是相似的
第三是各种专业服务提供商，聚焦在产业链的某个环节，提供的能力相对单一的，这种企业可以做产品、服务的平台化，但是不需要做企业级的整合，因为也没啥整合的，整个公司就聚焦做一两个点的突破。
所以，综合内外部的视角 —— 外部业务场景有共性、内部能力多样化、对能力输出全链路的要求高，这类业务用中台方案解决是最适合的。
三、市面上那么多“中台”都是什么？
在前一篇《别做中台 —— 2022年，别写那些自己都不信的中台规划了》里面讲了中台规划的四种场景 —— 真中台、跟中台、借中台、说中台，而市面上的中台也是有这样几类：
- 企业级+能力+复用+平台（真中台）——业务匹配、能力健全、整合程度高，基本上就是这些平台大厂的中台。
- 能力+复用+平台（跟中台）—— 业务未必匹配，但是团队很努力，在力所能及的范围内把某一块的能力做到了能力复用，而且输出的还不错，中小型公司以及某些SaaS服务就是做了这部分的工作，这种平台也非常有价值，甚至对大多数企业来说是很理想的结果。
- 企业级+能力+平台（借中台） —— 业务未必匹配，但是需要企业层面整合资源方便自己的管控，也有价值，不过容易遇到业务价值不显著的问题。
- 某某平台（说中台） —— 不在乎业务匹配度，也未必提供业务价值，但是显得团队在做事，看起来还比较“高级”。
还是那句话，做什么不重要，解决问题产生价值才重要。
四、如果老板“硬”要做中台？
还真不是开玩笑，现实中这样的老板不是少数，而且这样的老板普遍是比较“好学”的老板，他们看到了中台的价值，接受了先进的理念，但是跟老板讲理念的人忽略了每个企业都有自己的特点。
所以如果真有老板“硬”要做中台，但是你知道目前企业并不适合100%意义的中台，那么首先恭喜你有一个“好学”的老板，其次需要设计企业内部的中台建设目标，让这个目标能够满足老板的预期但是不那么超出当下的业务，最后是找到路径匹配资源，让团队不至于压垮，一步一步成长到能够掌控这个平台的水平。相信能够成为中台负责人的伙伴，还是具备这样的需求分析能力的。
下一篇再和大家一起探讨下如果团队能力还不足以支撑中台建设，需要怎么一步一步构建这种能力。
