关于产品经理在工作中遇到的尴尬一、产品经理在工作中遇到的尴尬二，今天主要也是讲究关于产品经理碰到的一些尴尬。曾经有朋友问过我一个问题：产品经理要做好工作，是既有的经验更重要一些，还是科学的操作更重要一些。
不知道大家会如何回答这个问题，我想，大部分的朋友一定会这样说：干嘛要分这么开啊，既有的经验和科学的操作一样重要。
这种回答看起来就和“吃饭和喝水”哪个重要一样，你自然会说都重要，因为这样的答案本身就是在回答一个答案很明确的问题。
如果这样来问，“如果吃饭和喝水，你只能选一样，那么，哪个最重要呢？”
我想，这个回答就没那么容易了，当然，我依然认为吃饭和喝水都是一样重要的，因为我们大部分人不会面对吃饭和喝水只能选一样的情况。
但是，产品经理很多时候却不得不面对一种尴尬的情况：
当面临一个决策的时候，是要依赖老大的经验，还是依赖自己通过科学的工作得出的依据。
有一家企业的产品经理和我抱怨，说现在他越来越做的没感觉了，我问原因，他说每次要做一个产品，老大总是要求大家一定要实事求是，运用各种得来的数据做好各种分析，但是每次当他把分析结果提交给老大的时候，老大通常都会深吸一口气，然后说“怎么会是这样啊”，然后就对他说，“我琢磨琢磨啊”，于是，过了几天，老大就和他说，“按照我多年的经验，我感觉按照你的分析来做的话，恐怕会有问题，要不咱们再想想”，结果再想想的结果就是最终按照老大的经验标准作为了后续工作的依据。
作为野生的产品经理知心大叔，只能安慰他说，“你这还是不错的了，好多朋友是直接按照老板的经验作为标准去做的”。
为什么会出现这样的情况呢，其实说起来无非就是三点：
1、“我吃过的盐比你吃过的饭都多”的思想在做怪。
不可否认，他们能从市场的血海中杀出来，成为企业、行业的老大，确实要比我们经得多，见的广，而这些经历很自然的就会成为自己的经验并指导自己做出各种决策，当然，这样也会出现风险，但是早期的中国市场会把这种风险对冲掉，这就是为啥很多国内企业在国内混的不错，一出海就问题频发的原因之一。
以前搞软件出海的时候，别的不说，单单一个分销平台上的各种规定就把我搞的焦头烂额的，不止一次的心里暗骂，就TM老外事多，在国内早搞定了，不过自己也发现了，自己以前的那点国内经验根本没法用在海外市场上。
这种思想说到底，就是想通过自己的经验把不可见的风险降到最低，但是毕竟每个人的经验都是有限的，如果风险超出经验范畴，依然会出问题。
2、不太相信产品经理的工作能力
即使在同一个公司内，产品经理的能力也是有高有低，有些公司其实挺有意思，在做一个分析的时候，会采用背靠背的模式，但是当多个分析出来的时候，怎么判断呢？那就靠老大的经验了。
有家企业，曾经让四个产品经历用背靠背的模式做一个产品的定价策略，但是策略出来后，老大只是看了看，然后说，我觉得我们只需要比竞品低一块钱就可以了。
玩呢，当然，如果四个产品经理中的某一个也做出这样的建议，那么或许心理还能安心些，毕竟和老大的经验性定价是一致的，但是其他的产品经理呢，心理自然是不舒服的，既然老大都想好了，还干嘛让我们做啊。
背靠背的模式其实挺好的，但是这家企业只是学了个皮毛，形式很好玩，但是过程必须得严格，这就像打游戏，玩家想爽，但是游戏的规则必须定好才能爽啊。
因此，要么老大们完全相信某个产品经理的能力，要么采用类似背靠背的模式降低分析决策的风险，总之，风险会和能力有关，两者只能做平衡，当然，前提是，老大们别再和产品经理们玩了。
3、产品经理个人的工作能力确实无法支撑老大们作出决策
如果说第二点主要是老大们的问题的话，那么第三点主要就是产品经理个人的问题了，不管各位是怎么想的，我一直认为产品经理必备的职业素养就是三点：做的细；想的全；看的远。（关于这个，我会另文说明的）
其实每项工作都会直接受到这三个职业素养的影响，换句话说，如果这三个职业素养欠缺的话，那么，不是说你做不了这个工作，而是做出来的成果的粒度会非常粗，就好比都是厨子，北京饭店的厨子和街边小店的厨子同样做出来的鱼香肉丝，那肯定不一样，咱们不说口味，只说规范化和标准化，肯定是北京饭店的合规啊。
合规，这是任何一家企业对工作的最基础要求，只有每项工作都合规了，那么，整体的工作流才能保证不出大的问题，这需要两个点来支持，一个就是企业要设计工作的合规性，而一个就是产品经理要有能力完成合规的工作。
我们假设如果企业对每项工作的合规性是有的，那么，如果你的能力达不到，老大又会如何来相信你的工作成果呢？
产品管理，核心是管理，准确说，是企业管理的行为，因此，我们的每项工作不大可能是完全的科学，或完全的经验，但是问题来了，当科学和经验进行结合的时候，我们又怎么能知道老大们在两者上的占比是多少呢？
如果这个解决不了，我们依然会面对“做的再好，也不顶老大一句经验之谈”的尴尬场景。
不干不会犯错，干的少犯的错少，干的多犯的错多，因此，最后，不干或干的少的就去批评干的多
在一个公司内，做事情最多的是谁？
如果我说是产品经理，会不会有朋友不认同呢？不过事实就是如此，各位可以想想，从产品有想法到落地并实现目标，你得和X-FUNCITION的伙计们一起做多少事情！
当然，我指的是那种真正意义上的产品经理啊！
如果你现在还依然在产品经理的前半场，那就另说了啊！
工作就不列举了，分享了好多次了，只用一张图表示一下：
可能有朋友会说了，我觉得是老大做的最多，错，老大不是做的最多，而是想的最多，不过，牛逼的产品经理想的也比老大少。
总之，产品经理就是个许三多，看的多，想的多，做的多。
但是尴尬的情况也就随之而来了，从概率学的角度看，做的事多了，出现状况的情况也就多了，毕竟能力有高低，精力有大小，资源有多少的区别，老油条们会用各种策略来做事，新手们则不得不吭哧吭哧的做每件事，但夜路走多了，总会遇见鬼，河边浪惯了，总会湿了鞋。
做事嘛，哪有不出问题的，这是一种规律，连打仗都得有个预备队，一方面是关键时刻能顶上去，另一方面也是一旦出现问题，能有个转机的条件，错误，都是成功的垫脚石。
但是，如果你认为产品经理出状况是一种尴尬的话，那你还是太年轻，产品经理不会因为这样而尴尬，真正的尴尬在于评论你的人很多时候是没做过这些工作的。
这样，就出现了这样一个有意思的等式：
产品经理=做事多
做事多=可能出问题多
可能出问题多=被评论多
反过来看，就是这样的：
其它岗位=做事少
做事少=可能出问题少
可能出问题少=被评论少
那么，如果我们以出问题的概率作为是否有评论资格的话，那么，最终我们会惊喜的发现一个现象：
产品经理很大概率会沦为千夫所指的对象。
因为，产品经理出的问题多，而其它人出的问题少，出问题少的自然有权利评论出问题多的了。
我甚至都没有办法去列举其他人会在哪些方面去评论产品经理，因为只要想，那随处，随时都可以找到产品经理工作中的问题。
可能一个需求没分析到位，就会被研发部门指责，但他们从来不会去考虑这个需求是市场部门临时被加进来的，产品经理熬夜做的这个需求；
可能一次销售培训搞好，就会被销售部门指责，但他们从来不会去考虑很多销售人员一个个牛逼的很，从心眼里看不上产品经理
可能一次市调项目效果不好，就会被市场部门指责，但他们从来不会去考虑延期是因为在执行的过程中，有些市调员弄虚作假
可能一个方案没写到位，就会被老大职责，但老大从来不会去考虑这是因为公司其它部门的老油条们几乎不配合产品经理
……
总之，只要想给产品经理找点茬，so easy，因为产品经理是无处不在，无时不在，无事不在的。
产品经理不是神，在公司内，就是一个普普通通的业务中层管理岗，掉头发，减体重，耗心血的工作，并不是说我们有多崇高的信念，而是这只是我们的一种工作责任而已，再直白点说，我们对产品的责任无非就是我们谋生的一种态度而已，因为只有产品好了，我们的生活才能好。
但是，如果做了这么多事，而又经常被做事少，或者只做一件事的人品头论足的话，那么，产品经理就不得不要去自保了。
如何自保？
逻辑上很简单，和其他人一样，少做或者不做就可以了。
但是现实中是不成立的，那么，这个时候就会出现唯一的一种情况，就是：
产品经理会把一定的时间放在如何解释、如何甩锅、如何互怼上。
现实是不是这样，各位产品经理可以想想。
产品经理其实并不想这样，而是现实把我们搞成了这样，曾经有一段时间我不太理解为什么国外的产品经理平均年龄是在35岁左右，我只是简单的认为这是一个需要较多工作经验的岗位，后来我才知道，这还是一个需要较多斗争经验的岗位。
也不知道这是产品经理的喜，还是产品经理的悲啊。
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