今天，我想聊一聊跨界项目的团队融合问题。这个话题的灵感来源于最近和一些朋友的讨论。
首先，让我们先定义咱们今天讨论的「跨界项目」，简单点说，任何「互联网+X」或「X+互联网」都是咱们今天要讨论的对象。
换句话说，这类项目，基本是一支有行业背景的团队和一支互联网背景的团队要相互配合，共同推进项目从初创走向成功，大概可以分为3个阶段：
- 初创期：项目刚刚雏形，到能够养活整个团队。这个阶段，可能就是只有一个背景的团队在工作，因为这个阶段的任务就是验证模式是否成立，能否让产品和企业活下来。
- 成长期：模式已经验证成立，开始纳入不同背景的团队，创始人希望开启扩展，经常会对进度不满意，但因为生存已经验证，所以这个阶段非常危险，进一步就长大，退一步直接挂。
- 成熟期：规模效应呈现，公司完成跨越，要么就安安稳稳，直到衰退，要么不断寻找第二曲线，追求成为长寿企业。
我们今天讨论的，恰恰就是成长期的团队融合，因为这个时候一定是不同背景的团队展开合作，并决定这家公司或者产品能不能安全趟过各种坑的时期。
接下来，我会给你说一个我真实遭遇过的案例，来告诉你，这个时期有多么痛苦。
13年，我从盛大离开，去了上汽电商，也就是后来的车享网，作为最初加入的5个互联网背景的人之一，一进项目，就遭遇到了背景差异巨大的团队冲突。
这个冲突说起来很简单。
5个互联网背景的人分别是：
- A君：纽约大学毕业的美籍台湾人，此前从事积分营销平台的开发，不但有很好的技术，而且有灵敏的商业嗅觉。
- B君：加拿大籍的高级架构师，此前有充分的开发架构经验。
- C君：丰富的电商运营经验的国内互联网人士。
- D君：高学历的业务规划方面的人才。
- E君：我自己。
一进项目，每天晚上10点，和传统车企背景的同事，在各自的老板的带领下，分坐一条长条桌的两边，然后进行业务规划讨论。
具体聊啥，按下不表，每日2-3个小时的业务讨论，到最后，矛盾爆发。
传统车企背景的认为，你们这群做互联网的，对汽车制造一无所知，对汽车销售流程一无所知，对传统的利益关系一无所知，你们提出的业务规划，毫无价值，都是凭空想象。
互联网背景的认为，你们这群车企的，只知道造车，只知道线下卖车，你们根本不了解互联网产品从用户角度出发的思维方式，你们完全不知道线上到底有什么是可以做的，有什么是不能做的，你们只知道为了反对而反对，而你们拿出来的业务规划，简直幼稚，完全没有可行性。
最后，两边都开始出现撤退，我待了9个月，然后也选择离开。
后来呢，车享换了好几拨人，似乎我们离开2年之后，终于整合了上汽的另一个项目「A车站」，转型成为「车享家」，进入汽车后市场——但其实，这个提案在这个动作落实的2年前刚进入的时候，就在互联网背景的提案范围内。
但是，没办法，这就是产品和企业发展演进的路线，是历史进程，即便再来一次，依然不会逆转。
原因就是：不同背景的团队在当时没有融合，只有争斗。
你说为什么要争斗？因为这就是人性嘛。
后来，我碰到任何涉及线上、线下，跨行业的项目，如果对方来问我，我都会非常关切「团队融合」的情况，甚至我自己在做项目的时候，也会非常care不同背景的团队融合。
2017年底，我开始在陪练接手「微课」项目，课程团队有专业背景，但产品团队和运营团队没有专业背景，于是，我要求，课程团队必须抽出时间，来参与产品设计，来Review运营同学文案和海报设计，因为，互联网的方法论，强调的是「通用」，它要求更强的跨行业的共性，但一旦深入到某一个行业，如果对行业缺乏了解，过分强调「通用」的经验，那么它就有可能会在非常细小的问题上发生重大的问题——当用户都在行业内，而你在行业外，你怎么去理解用户说的一句话究竟指向的是什么，你怎么理解不同行业用户在心理状态上的微妙差别？做不到的，所以会出问题。
对于不同背景的团队融合，我大概有下面几点经验，可以和大家分享：
1、对于不同背景的Leader，要非常主动的拥抱对方，倾听对方从各自角度对业务和用户的理解；
你既可以把这句话，理解为「Leader要主动和不同行业背景的团队负责人搞好个人关系」，也可以理解为「不同背景的Leader要一致对产品的目标忠诚，对老板负责」，还可以理解为「不同背景的Leader要保持同步各自的认知和进度」，总之，Leader之间的同步和共情非常关键。
2、Leader在管理员工时，要不断督促员工，积极与各自的跨行业接口人进行主动沟通。
多让员工去关怀不同行业背景的同事，对待自己目前所作的事情，有什么建议、意见，主观感受是怎样的，有无可以借鉴的行业经验，去减少盲目试错的成本，更有效的去推动各项事务的落实。
譬如，公众号的编辑，要多去和有行业背景的业务人员去聊行业用户目前关心什么，自己撰写的文案中，是否有不规范、或者引发歧义，甚至有错误的内容，及时进行调整与改进。
3、基层员工要理解日常工作中的自我价值，不要被一些小事儿所纠结。
譬如说，自己想出来一个方案并且执行了，有了成果，自己没有来得及汇报，或者没有想到要汇报，结果被另一个背景的人拿出和老板炫耀，反而使得老板觉得自己的工作没有价值。于是，心态失衡。
我要说的是，只要事情是你做的，别人永远是抢不走的，我的逻辑其实很朴素：
只要这件事儿真的是你完成的，就不要怕别人抢功劳，越是抢功劳，反而越是好事儿——基于「你行你上」的原则，大多数只会抢功劳的主儿，是需要有人帮他做出业绩的——于是，你懂了哈。
同样，Leader要非常重视员工的情绪波动，并主动快速去解决情绪问题，避免积压情绪。
4、老板不管出自哪个行业，当不属于这个行业的员工加入到团队里去，老板就要不断尝试一碗水端平，也就是，不论多了解这个行业，老板都要避免去将本行业背景的团队和非本行业背景的团队去对比，同时要加强对不同背景团队Leader的沟通，尽快让行业内员工与非行业背景员工完成融合，使用相同的KPI考核。
5、行业员工同样要积极信任互联网背景的同事，主动去分享行业经验，共同去推进项目的持续进展。
这是我的经验，仅供参考。
作者：张亮leo ，文章来源：张记杂货铺（公众号），分享运营干货相关知识。
本文由用户 @张记杂货铺原创发布于新媒体运营，未经许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
