不管是分工明细的大型互联网公司，还是工作界限不明显的创业公司。团队的扩展都是以项目或新的业务来调整的。
好的项目或业务线，会随着指标上升提升人员指标。坏的项目则只有考虑不断如何缩减成本，人员最大利用化。
好与坏的产品经理评估
产品经理的评判？今天看到一个有趣的段子：
而Kevin比较认可这类观点。 碰见需求，我们首先不应该想页面是什么样子，而是业务背后的产品逻辑。即：所谓的需求描述
不把业务逻辑搞清楚，直接画原型。最终的结果大多是反复的修改UI甚至是浪费前端开发资源。
项目的好与坏
评判了产品经理后，如何辨别一个好与坏的项目。
从创业者的角度，我听到太多同僚说：
只要能赚钱的项目，就是好项目。（合法合规）
但回到产品经理，仅从一名职场人员的角度。能够解决业务需求、带来拉新的成绩，这就是好项目。
2个不同的答案，映射出来的是职员和创业者的区别。但能盈利的项目才可以给与产品经理完成更多需求的可能。
潜力值的项目
在产品设计中，我们都习惯以产品生命周期或所谓的产品规划开始研发。产品规划甚至长度达到半年、1年。研发团队相信现在只是一个短暂时期，但未来一定会进入高增长、高盈利阶段。
可是中途的临时需求和变化是不确定的。我们可以认可项目的潜力值是存在的，但我们却不知道所谓的“水”到底有多深。
如果你还在潜力值项目，换句话说：“老板说我们一定会在XX达到多少KPI”，低下头思考下行业竞品与现状。 可能性有多少，答案自在心中
不管好与坏，至少验证了
好项目的人要注意下一个坑在哪里，避过他。而坏项目的同学，要思考问题在哪里，如何更快找到以后的增长点。
我见过一些团队，在启初项目以直播为点开始。但最后却成了一个外包团队，但外包的人力占用已经让自己偏了原本的研发计划。
产品经理的好与坏是技能所求，但项目的好与坏是：天时地利人和。
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