社区产品是看上去很美好，但成功率很低的产品形态。社区运营工作有很多其性，下面我们将具体分析社区运营的6个陷阱。
一、为了提升用户黏性而做社区
决定去做一个产品或功能时，用户需求是唯一的原因。这个道理好像所有人都明白，但还是会出现这样的情况：“我们是工具类ApP用户大概每周访间一次，为了增强用户黏性、提升DAU，我们决定做社区。
这个决策思路是有问题的。正确的逻辑应该是用户有需求才做社区，而不是为了提升黏性去做社区。看似差别不大的两句话，但实际上正好相反，这就可能带来错误的决策。
如果从提升用户黏性的角度出发，很可能出现的做法是，在App里添加一个叫“社区”或“发现”的标签，因为这样就达到了做社区的目的。
如果从满足用户需求的角度出发，就不会简单粗暴地添加一个社区模块了，而是要探索用户需求和产品方向的最佳结合点，或许将社区元素融入工具模块之中才是更好的选择。
由此可以看出，思考的出发点不同，到达的终点很可能相差万里。
二、急功近利地追求增速
社区最重要的是氛围，氛围是由小部分活跃用户营造的。从零开始做社区的时候，根据产品定位寻找种子用户，再通过各种手段让他们活跃起来，形成社区的氛围。虽然这一点用一句话就能概括，但实际操作中需要一定时间的积累。
最令人担心的是，在衡量一个新社区的运营进展时完全依赖数据如果要求社区数据(如UN或UGC)每周都有涨幅，运营人员就难以踏踏实实做前期积累，而是疲于应付地做活动、搞嘘头。可惜这个时候基础还没有打牢，用户也会很快流失。
所以，社区的运营节奏很重要，每个步骤都应有不同的作用和侧也会很快点，这样将几个步骤连按起来才会有明显的效果如果单独拿出某一周的数据，希望从中发现显著的增长，这是不现实的，也没有意义。
如果在初期盲目追求增速，急功近利地希望每天上一个新台阶就会打乱运营节奏，迫使团队盲目追求这个不合理的目标，做本不应该微的事。最后结果只能是拖慢了社区发展的脚步，甚至有可能失败。
我们来看知乎是怎么做的。其创始人周源曾经说过：“我们其实没有作过热点话题。发展早期，我们会邀请优质用户，建议他参与一些合适的话题。知乎的用户发展经过了两个阶段。第一个阶段是邀请制你要成为知乎用户，必须申请，或者通过朋友邀请。我们最开始选择邀请的200个用户，会影响随后的2万个用户。那时候你在站外搜索出的内容链接，大部分都是不能访问的。这个阶段大概持续了两年的时间我们的想法是，发展可以慢一点，但要让社区的氛围能够沉淀得更好、更孔实一些，让更多的人来定义知乎。”
文中的“两个阶段”，就是知乎的运营节奏；“邀请的200个用户”是种子用户；“站外用户不能访问”，是为了保证社区氛围和内容质量而采取的措施非常难得的是，这个相对封闭的状态，居然持续了两年的时间。可能大部分公司连两个月都无法接受吧。所以，不要只看到知乎现在的知名度和用户规模，而忽视其最初的耐心和克制。
三、改变用户认知
如果你去超市买牙膏，摆在你面前的是佳洁士和康师傳两个品牌，你会选择哪个？相信大部分人的第一选择肯定是佳洁上，因为这是一个知名音品牌，而康师傅是一个方便面品牌，买牙音时选康师傅有点奇怪。
这就是用户对品牌的圆有认知，改变起来成本很高。在互联回领域也一样，普通用户对百度、海宝、美团这三个品牌的第一印象分别是搜素,网购、团购,但其实它们还有很多其他产品线。
当独立产品与母品牌差别较大时，就会遇到改变用户认知的难题。元其对于那些先有工具，再有社区的产品来说，用户的认知往往还停留在工具上，很可能没注意到社区的存在。让用户关注和认可新方向(社区)的过程，就是扭转品牌认知的过程，需要时间。
在这个环节做得比较成功的，比如母要类App而做得不顺利的就太多了，比如淘宝推出过很多社区类产品、尚未成功过。
改变用户认知，是个难题，不仅会耗费大量时间和人力的成本，而且成功概率很低。
四、用户分享
愿意且有能力在社区贡献内容的用户是极少数。虽然很多互联网人能把微博和朋友圈写得精彩有趣，但这并不能代表所有用户的UGC能力。我们可以去看看长辈们的朋友圈，大部分网民创造和辨别优质内容的能力是有待提高的。
我们以知乎和 Twitter(推特)为例说明。知乎上回答题的用户占比只有5%，每天有95%的新增提问是没人回复的。不仅是国内网民，国外用户也是如此：40%的 Twitter用户从未发过内容，只有109%的用户发布过10条以上的内容，发布超过100条内容的用户只有2%。
如果决定做社区，就必须接受这个现状：即使已经有了一定数量的用户，真正的内容贡献用户还是很少；而且无论运营上怎么发力，绝分人仍然不会酸转化。
五、用户需求不存在
有很多案例失败是因为瞄准了一个伪需求。在这种情况下，即使户需求不存在运人员通死，社区也做不起来。比如，有些产品的出发点是希望把线下需求转移到线上，通过社区满足。但在线下呈现的某种需求可能并不适合线上，这就会形成一个伪需求。
我曾经遇到过一个医疗行业领域的案例，这家公司的用户都是三院的领导，提供的是高规格的线下医疗会议服务。医院领导非常愿参加，因为这满足了其参与高端圈子的社交需求，同时还能满足经济益需求。但公司想把这些客户从线下转化到线上，通过一个AP来满足资讯、社交、学术研究的需求，这就是一个伪需求。
六、社区产品很难商业变现
一个有价值的产品需要有商业变现的能力，否则就无法生存。烧钱的方式更适用于大公司，而且也不是一种健康的发展模式。
之前有一种说法：只要社区的用户量足够大，就不用担心盈利问题。这句话从方向上说是没错的，但寻找赚钱的方式比想象的要难，甚至可能把社区难“倒”。因为社区的主体是内容，如果有任何涉及钱的元素出现在社区，用户体验就会受到严重伤害，就会影响内容的中立性纯粹性，让社区氛围充满“铜臭味”。用户对此非常敏感，反应也会很强烈。
比如，我了解的一个内容型Ap的DAU已超百万，但只要产品中出现商品相关的信息，用户就会流失，点击率也非常低。因为迟迟找不到合适的变现模式，这个产品前途未卜。
划名的区产品有很多，比如最大的百度贴吧。由于用户对百度贴吧的品牌认知太强，导致广告位点击率很低，以至对于百度贴吧这样量级的产品来说，都难以覆盖成本。所以，我们才会经常看到百度贴吧的各种变现尝试。
豆面靠卖广告，每年有超过一亿元的营收，但对于豆瓣这样有高附加值的产品来说，这个数字才刚及格。知乎也小心谨慎地开始商业化探索，但不会考虑影响用户体验的商业行为。也正是由于这个原因，知乎商业化的进展比较缓慢。
