我于去年8月开始准备创业，9月末正式以「联合创始人」和「CPO」的身份加入了一家创业公司。距今，已经有1年的时间了。大约在一个月前，我终于由一名「创业者」，变成了一名「连续创业者」。
所谓「连续创业者」，意思就是，创了好几次，都失败了，还在继续创业的人。是的，我离开了上一家创业公司（但公司还在，业务还在运营和发展），准备跟我之前的合伙人一起，继续第二次创业。
我之前创业的方向是「互联网+大健康」，具体来说，是以「健身」为前期业务来切入。健身这个行业，在国内是一个很诡异的行业，市场容量并不大（一年仅500多亿人民币），传统玩家大多庸俗且懒惰，但整个行业却戴着一个「朝阳行业」的帽子——就像你所想到的，随着什么经济发展啊，人民群众生活水平的提高啊，之类的，人们的健康意识越来越强，而解决亚健康问题或者维持较好的身体状态的最普世方法，就是健身。这样的行业，很需要创新者和颠覆者。
1、传统健身房的典型商业模式
对于传统健身房来说，它的业务本质上是一个场地租赁（会员卡）+增值服务（私教）的玩法。只不过，对于绝大多数健身房来说，这两个业务做得都很烂。
传统健身房是这样做生意的：
- 先卖「场地租赁」服务，用户必须购买会员卡（一般是年卡，研报称，全国健身会员卡的均价是2000多元人民币/年（注1），用户需一次性缴纳）才能进入健身房锻炼，教（xiao）练（shou）拼命推销会员卡，赚到第一笔「预收款」；
- 之后有两种可能，分别是A：用户来了几次就不来了；B：用户经常来；
- 对于A来说，目标达成，赌的就是你买了一年，但是只来2天，一年的钱已经赚到了；
- 对于B来说，不断的忽悠甚至威胁恐吓用户购买私教服务。私教一般是成套售卖，例如一次最少买50节（每节300元）。一旦推销成功，则赚到第二笔「预收款」；
- 然后，钱都赚到了，消极服务。（另有少数更加灰色甚至违法的玩法，暂略）；
注：上述所说的是「大多数传统健身房」的玩法，并不是说，每一家健身房都是这样，也并不是说每一家健身房都会把这些做到极致，但一般或多或少都会有这样的倾向。另外市面上同时存在为数不多的优质传统健身房，不靠忽悠靠服务的，但基本逻辑依然是「会员卡+私教」模式。
为什么会有这样的现状呢？原因有两个。
第一，是你们在知乎上能够搜索到的各类原因。例如，行业规则不完善、用户比较小白、从业人员素质低、老板经营能力较差等等。
第二，更重要也更本质，其实客观上是一个商业模式的问题。也即：整个健身行业，这么多年以来，都没有能够很好的回答一个底层的商业问题：「如何体面的去运营一个重资产且低频的服务」。
没错，传统健身房运营的是一个重资产且低频的业务。说白了，运营成本高，但是人来得少。这样的生意如果想赚钱，有三个变量可以考虑：第一，尽量以更轻的资产运营；第二，想办法让更多人来健身（突破低频）；第三，想办法提升客单价。
显然，很多传统健身房没办法很好的优化这三个变量，所以他们「不约而同的」选择了「不体面」的方式：
- 通过购买便宜的器械（或者坏了不修）、租比较差的场地希望实现「轻资产」。
- 通过拼命去街上发传单希望实现「更多人来健身」。
- 通过忽悠、欺骗、恐吓希望「提升客单价」。
逻辑上没问题，但是方案太low了。不但没能优化商业模式，反而得罪了用户。健身是个区域性生意，一间健身房能够覆盖的地理范围就只有那么大，不会有人打车半个小时从南山跑去福田健身。周边的用户被洗过一遍之后，发现服务太烂，第二年也就不会再续费。所以，你时常会看到健身房倒闭跑路的新闻。
另外，也有很多教练试图「单干」，也即开立「健身工作室」。工作室与综合性健身房的定位不同，所以一般场地会比较小，器械相对简单，客观上缓解了「重资产」的问题。但是对于大多数工作室来说，解决「低频」和「客单价」的问题，几乎是不可能的。同时，大多数健身工作室没有有效的拉新能力，仅仅是靠原来教练带过的老客户过日子，加上大多数教练出身的老板并没有足够的能力去运营一家商业机构。所以一般工作室倒闭得会更快。
2、试图优化商业模式的新玩家
过去，传统健身行业一直是一片死气沉沉的景象，很少能够看到有识之士站出来试图优化这样的商业模式。偶尔的「创新者」，几乎都是非典型的玩家。
例如，某明星开立的高端健身房——明星本身带来流量，缓解「低频」问题；明星嘛，要注重形（mian）象（zi），所以一般不会明目张胆的骗人，整体服务会不错，而因为明星效应以及高档、优质的服务，所以可以收更贵的会员费（如年卡要卖到1万元以上），缓解「客单价」问题。
例如，研发更有趣的课程形态和内容。比如有一些工作室会开设类似「小班课」之类的业务。这是一种介于私教和团操之间的玩法。
这类case都不具代表性，也无法做成规模，本文就不讨论了。
剩下的创新，则要等到大约2、3年前才开始。而且顺理成章的，这些创新来自于行业之外。
最典型的案例，当然是著名的超级猩猩。这是一家在一线城市非常火爆的健身机构，它已经获得了D轮融资（3.6亿元），已经在全国9个城市开设了近百家线下店。它的创始人之前是万科的员工——来自健身行业之外。
上图：超级猩猩的典型店面
在我看来，超级猩猩的成功，主要是因为其大幅度的优化了上述三个变量里面的两个，并且加入了很多「非传统健身的元素」所致。具体如下：
首先，超级猩猩只做团操（目前虽已有私教服务，但是我认为它目前的私教服务只是一种多样化经营而已），这意味着，它的每一家店都不会太大——只要能放下1个操房加上公共空间即可。事实上，超猩不但严格控制着店面的面积，同时在选址、装修、设施设备等维度上，都会严控成本。基本上仅维持在一个用户心理「可以接受」的状态稍微往上，绝不走豪华奢侈的路线。
举例来说，超猩的选址更多会考虑「一线商圈的二线位置」，比如商业区旁边住宅小区的底商；超猩店里（至少是大多数）没有淋浴设施，空间利用非常紧凑；超猩作为一家与互联网深度融合的公司，其线上只有一个用于预约的小程序，没有app——当然也不会有什么会籍顾问、销售等。相比于这个行业中的其他模式，超猩的方式最大限度的缓解了「重资产」的问题。
其次，团操是一种带有浓重的娱乐和社交属性的活动。相比于一个人在健身房练器械，团操更像是一群人在一起狂欢——也即，来超猩的用户并不仅仅是「健身用户」。同时，超猩还会在此基础上为用户营造更好的娱乐和社交氛围，例如每节课都会有专人为教练和用户拍合照（以便于可以发朋友圈装x）。相比于这个行业中的其他玩法，超猩运营的团操同样最大限度的缓解了「低频」的问题。
第三，作为来自行业之外的创新，其管理层天生没有传统健身行业的那些「臭毛病」。所以他们是在国内比较早的提出不办年卡，按次付费的机构。同时，超猩在课程研发、用户体验（包括教练的体验）、公司治理方面投入了大量资源进行优化，并且优化的方向更偏向互联网和年轻人的思路，而不是陈旧的传统行业思路。这样的基础运营方式，客观上降低了用户的准入门槛，提示了服务能力，同时让超猩披上了一层道德光环。所以业务自然很快风生水起。
除超猩之外，最近几年还有不少类似的新玩家入场。例如：以内容为核心的Keep和Keepland，低配版全功能的乐刻，维持场地租赁模式深入做坪效的各类健身舱等。它们其中发展得好的，几乎无一例外，都是由健身行业之外的人士创立。
3、新玩家的缺陷和下一步优化空间
超猩、Keep等新玩家为这个死气沉沉的行业带来了曙光，但是，它们依旧存在一些问题。比如说：
超猩较好的缓解了「重资产」和「低频」的问题，但是，它毕竟还是一个由线下产生利润的生意。从现在的情况看，单店利润并不高，并且天花板明显，这是一个典型的零售业态，商业模式需要靠规模支撑。而线下生意即便再怎么「轻」，也还是偏重资产模式——至少要租房，要装修，要做渠道等等，其规模是不可能很快建立的。
Keep是互联网出身，它事实上是一个内容分发平台。所以它足够快，渗透率足够高（4年2亿用户），线上的方式有很多很好的故事可以讲。但问题在于，Keep的内容是自己产生的PGC，分发内容本身并不能（像是搜索引擎或应用商店一样）带来收入。所以最终，Keep做的还是一个互联网流量生意，通过广告、电商等方式来盈利。事实上，盈利是Keep目前面临的一大问题。
乐刻也是个挺典型的case，它几乎是新玩家里面唯一一个在做全量服务的机构——团操、私教、场馆租赁集齐。同时，它也是严控线下运营成本的思路，店面在选址、装修等方面，甚至比超猩还要节省。但是，难度还是来自于私教——低频、非刚需、难以标准化，同时教练又要提成，管理成本也非常高。所以乐刻在做的基本上就是一个低配版不主动骗人的传统健身房，赚的都是辛苦钱。
从这些缺陷来看，超猩一定会试图在客单价上做文章（例如最近开设的私教服务）；Keep会更多的在app里面展示广告；乐刻可能需要反省一下自己是不是做得太多了，要不要精简下业务。
那么，过去一年，我们做了什么呢？
现在复盘过去一年做过的事情，发现我们并没有跳出上述传统健身房的业务模式缺陷。事实上，我之前的那家创业公司已经开了7家店，我们同乐刻一样，不办会员卡，不骗人，零售卖课，几乎经营全品类的服务。同时，我们的装修和设施可以说是全国一流：选址考究，场地宽敞，每家店都配备名牌器械以及各类齐全的辅助设施（如：PRECOR跑步机、淋浴房、inbody体测仪等）。从这个角度来看，我们依然维持甚至加重了「重资产」的模式，同时我们并没有解决「低频」的问题。
上图：我上一家公司，其中一家店里面的一个场馆，装修和设施都在走高端路线
我其实有一些想法可以缓解这两个问题，并且跟超猩、Keep和乐刻都不太一样。但是，还没来得及实践，我就离开了这家公司。如有机会，之后我会再写一篇文章来简单讲讲思路，当然，你也可以加入我的「知识星球」来一起讨论。「知识星球」是一个半封闭的空间，应该可以讨论得更加深入。
最后，经历过一年的创业洗礼，我愈发觉得，真正优秀的产品经理，其实并非在设计一个「产品」，而是「以产品为抓手，在设计一整套商业模式」。我之后的文章会越来越多的讨论商业和更加宏观的话题（有没有注意到，文末的简介内容，最后一句已经由「关注互联网产品与用户体验」变成了「深入思考互联网与商业」）。
作者：刘涵宇，文章来源：产品经理刘涵宇（公众号）。
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