产品经理在接手一款新产品或者是迭代老的产品时，做的第一件重要事情不是画原型、写PRD，而是要围绕产品目标和定位深入了解、分析和整理产品需求。在这里，老周与诸君一起交流和探讨如何快速收集、分析和落地产品需求。
一、问题的提出
产品需求是产品研发工作的重要环节，产品需求的准确与否对产品的最终交付产生重大影响。
在实际的产品研发过程中，许多互联网公司（特别是初创公司）虽然很重视产品需求，实际上因为成本、进度和人员等因素，产品需求的收集、分析、确定及形成产品需求文档，更多是依靠公司上层决策或是产品经理的过往经验来确定，并未有详细的产品需求操作标准。
出现这种状况，主要是因为产品需求具有主观性、不确定性和时效性等特点，需要人为进行判断和决策，比如：
- 1、产品需求本身主观性很强，无法定量评估；
- 2、似是而非、虚虚实实的产品需求经常出现，不利于进行决策判断等；
- 3、需求来源较为广泛，缺乏量化标准，优先级别难确定。
由此而来，围绕在产品需求周边的各种情况总是在不断地分析、讨论、确定、再分析、再讨论、再确定中争论不休，以至于影响产品的上线时机和研发质量。
二、何为产品需求？
对此，业界并没有给产品需求一个比较清晰的定义，有人说产品需求是分析和提炼用户真实需求，也有人说符合产品定位的用户诉求就是产品需求。
在经济学中，需求即在一定的时期，在一既定的价格水平下，消费者愿意并且能够购买的商品数量。
结合经济学，老周在此尝试给产品需求下个定义：产品需求即在一个的特定时期内，能够直击客户痛点，并让客户产生使用意愿或购买动作的应用或服务皆可称为产品需求。
三、产品需求从何而来？
那么，产品需求是如何产生的，这里，老周归纳几点：
- 1、来自创始团队的想法或者经营团队的决策；
- 2、来自业务部门的要求（如市场需求、运营需求、客户服务需求等），一般情况下因KPI为驱动；
- 3、来自产品经理的想法或思考；
- 4、来自后端部门的要求（如设计需求、交互需求、性能需求、并发需求等）；
- 5、来自客户的要求（如使用优化需求、新增功能需求、客户调研需求等）；
- 6、来自友商的倒逼，典型的例子是：某家友商已上线某个应用，我们是不是也可以上线等。
因产品需求的主观性和不确定性，从而出现产品的各个关联方都有可能成为需求的源头和发起方，最终变成人人都是产品经理，人人都可以对需求进行指手画脚。
优秀的产品经理在面对纷沓而来的产品需求时，会从中判断这些产品需求合理性和价值，去粗取精、去伪存真。
四、处理产品需求的重要环节
当产品经理收集到一大堆的产品需求时，该咋办。一股脑地下单到技术部门让技术的小伙伴们全部实现，这或许是一个不错的方法，当然如果产品经理这样做的话，估计产品经理会被技术小伙伴们怼得体无完肤。
关于产品需求的处理，经过如下几个重要的环节：
五、处理产品需求的几个重要细节
1、需求的加工和处理：对需求做深入的分类和提炼，去掉一些重复或无效的需求，确定有效的产品需求，并按照四象限定位法对产品需求的重要及紧急程度进行逐一排序。
2、需求归类：将需求按照一定的方式统一归类（如运营需求、市场需求等），在进行需求归类时，再一次确认和保留有效的产品需求，同时记录产品需求时以如实描述为佳，便于后期做产品需求文档时可追溯。
3、需求评审：制定产品需求的迭代计划，并将重要且紧急的需求逐一提报协作部门（包括运营部设计部、架构部和开发部等）一同评审，保证重要的资源解决核心的产品需求。评审产品需求的参考指标是：
- 1）符合公司产品目标，不偏离业务轨道；
- 2）满足产品的核心业务场景；
- 3）解决客户的痛点。
4、落地执行：根据需求产品结果，开始着手制定需求执行计划，具体的内容主要有：
- 1）根据评审通过的产品需求，拟定详细的产品原型、业务逻辑、PRD文档等产品需求文档；
- 2）制定产品研发计划，评估产品研发周期；
- 3）安排产品资源，确定产品研发小组的主要成员等。
结语
最后，每天有新产品诞生，同样，也会有旧产品下架，对此，我们在谈论产品成败的时候，更多思考的是有没有把握住用户的痛点，有没有做好有效的产品需求评估。因此，如果想做好产品，那么需要从产品需求抓起，抓好产品需求分析和处理的各个环节。
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