2019年，我婉拒了一些很不错的创业邀请，这让我失去了一些机会，其中有1个项目我本人十分看 好，也十分感兴趣，而当这些创业团队找到我时，我知道支付成本的时间到了。
在年初时，我对自己做了一个决策，今年的主要任务是沉淀为主，将自己的注意力放到方法论的打 磨，知识体系的形成上，这是一个面向自己的决策。
现在我需要支付这个策略实施所需要的成本，我需要婉拒朋友的邀请，并且真诚的感谢对方的认可 和邀约。
决策从来都是要支付成本的，只是这些成本并不会以固定的形式，固定的额度呈现出来，他可能在 你做出决策后隔了很久才会要求你支付成本，也可能需要你支付很多次的成本。
在产品行业，我已经有9年的从业经验，期间也曾考虑过其他的可能性，像是做生意，或者转投融 圈，面对这些新的可能性，支撑我继续下去的，仍然是最初的决策：我要做一款很多人使用的产品。
而沿途的困境，窘境，是我面对这个决策所需要付出的成本，甚至我也有可能一直做不出这样的一 款产品，这也是我需要承担的风险成本。
当我们认识到成本和决策以后，对待事物的看法就会发生一些改变，一些难以理解的事，会变的理 所应当，一些原本让人沮丧的事，会变得稀松平常。
这就是决策的意义，在结果出现之前，我们早已有了预见，因为有了预见，对结果也就不那么惊讶了。
1、客观的认识决策
完整的决策包含了价值观，目的，多个策略，选择以及成本五个关键信息，决策的意义，也就体现 在这些信息当中。
价值观通常是指“我是谁”，“我想要什么”，“我现在想要什么”，是我们主观欲望的一种表达。
目的则是策略的最终结果，任何人执行了相同的策略，都会得到相同的结果。
目的和价值观的区别在于，前者以策略为主，不同的策略会导致不同的结果，而后者则是以人为 主，每个人在每个阶段都会有自己想要得到的事物，也就是主观欲望。
多个策略是指我们在做决策时，从来都有2+1个以上的选项，“2”是指需要决策的事情都至少有两个 策略提供选择，“+1”是指无论什么样的决策，我们都拥有“弃权”的选项。
“策略”是指对信息进行解读，分析后，提出的某种方案，用来影响事情的自然走向，或者解决某种 问题，最终将结果引导至我们期望的结果。
“选择”是指我们在策略之间进行的一种判断，每个策略单独存在时都是具有价值的，当多个策略进 行选择时，我们就需要做出判断，这是一种取舍，选择我们所需要的，舍弃我们所不需要的，尽管 被舍弃的策略，一样具有价值。
每一个决策都是在多个策略之间进行选择，而每个策略都会导致一种结果的呈现。
当我们选择的策略得到了正确的实施，且没有发生额外的风险时，我们也就是选择了某种结果。
如果我们每天坚持阅读一小时，一年的时间我们将会积累365小时的阅读量，按照20小时一 本书的阅读速度，我们将会阅读完18本书。
当我们做出了每天阅读1小时的决策，并且支付了对应的成本时，也就是选择了积累365小 时阅读量这一结果。
如果我们选择了阅读10本社交观点的书，并得到了正确的实施，那我们将会在社交产品的 岗位更有竞争力，同时在B端产品岗位的竞争力就会降低。
对策略的选择，并不只是对策略本身进行选择，更重要的是对策略执行后的结果进行选择。
成本是指策略实施过程中，我们需要支付的成本，有的策略是一次性支付，有的则是持续支付。
一次性支付是指我们只会为这次决策支付一次成本，不需要持续的或者不定期的再次支付，多数情 况下，策略执行所消耗的周期越短，一次性支付成本的概率越高。
像是给自己买一个XBOX，当你购买成功以后，这个策略的成本就支付完成了。
持续支付更像分期付款，只是这里的分期付款并不是由时间触发，而是在外在因素刺激下触发。策 略执行所消耗的周期越长，持续性支付成本的概率越高。
持续一年，每天阅读1小时，我们就需要持续365天支付成本，每天都需要支付成本，每天我们都有 可能不去执行这件事。
决策的成本会以很多种形式存在，包括金钱，时间，对其他诱惑的拒绝等等，有时候，我们会忘记 支付成本，或者没有意识到正在支付成本，最终就会导致“决策无效化”。
2、决策的意义
对于产品经理而言，决策的意义在于让我们具备更全面的思维视角，形成独立思考的能力。
最初的软件开发团队实现了许多功能，但只有少部分功能得到了使用，也经常出现客户需求变动， 导致许多功能反复修改，为了解决这样混乱的情况，l团队leader开始从编程业务中抽离，专职做需 求梳理，和产品设计，从而提升需求本身的质量，能够让开发的低效耗损降到最低。
也就是说，决定做什么以及决定什么不做，是产品经理的天性
宝洁产生了第一位名义上的产品经理，但实质上的第一位产品经理原本是软件开发团队中的 leader，当时，还没有“产品经理”这个名词，只是研发团队的一种分工。
产品经理的角色和测试工程师一样，是从软件开发的行业脱离出来的子行业，但和测试工程师又存 在本质上的不同，我们所处的环节是需求的上游环节，同时也是诸多需求源头之一。
如果我们没有能力做出决策，处于需求下游的各个角色就会陷入停滞状态，当产品经理停止了需求 产出以后，开发人员，视觉设计人员，测试人员将会变得荒废，轻则人员调动到其他项目，重则裁员。
而做出决策的前提条件是，你必须具备独立思考的能力，需要建立更全面的思维视角。
这就构成了一个循环，可以是正循环也可以是负循环。
正循环
由于我们认识到了决策的意义，在生活工作当中刻意的练习，逐渐形成决策驱动的思维方式，和独 立思考的能力，这些能力的增长，会作用于我们的下一次决策，从而提升决策的准确性，也就是我 们的“决策力”
负循环
由于我们未能认识到决策的意义，生活工作中自然不会积累相关的经验，也就不会形成决策驱动的思维方式,
直到我们面临关键选择时，只能凭感觉判断，这样的判断存在极大的运气成分，不论运 气好还是运气坏，当下一次决策来临时，我们依然只能凭借运气，我们的“决策力”不会有任何提 升，实际上反而会逐渐依赖运气，从而导致“决策力”钝化消失。
“决策力”是指我们做出正确决策的概率，正确决策的概率越高，决策力越强，反之亦然..
3、尝试用决策的方式，思考问题
我们可以尝试思考这样一个问题，来测验自己是否具备决策能力。
张某是一款奢侈品电商的产品负责人，这款产品的用户数据一直提升不上去，并且订单成交量也不 乐观。
拼多多在极短的时间获得的成绩让张某感到十分震惊，他认为拼多多的拼团功能，和砍价功能是其 成功的关键，这两个功能都能刺激用户进行裂变，从而带来新的用户。
如果你是张某，面对自身产品数据提升困难，而拼团和砍价又有拼多多的成功案例的情况，是否会 尝试在奢侈品电商里增加拼团功能或者增加砍价功能呢？
请尝试用决策的方式，思考这个问题
价值观是什么？有哪些策略可供选择？每个策略的目的是什么，需要支付什么样的成本？
价值观：
这是一款奢侈品电商，商品价格决定了高端精英人群的特征（我是谁）
多个策略：
我们可以增加拼团功能可以i增加砍价功能，可以两个都增加，也可以两个都不增加，一共四个策 略，当然，我们依然可以选择“+1”策略，也就是“弃权”策略。
目的：
- 拼团功能的目的是分享，并且产生新的订单，
- 砍价功能的目的是纯粹的增加新用户，不会直接导致订单增长，
- 两个都做的目的在于即增加订单量，又带动用户增长。
- 两个都不做的目的在于放弃眼前的诱惑，继续寻找更好的方式。
成本：
- 仅开发拼团功能，需要消耗1个月的开发时间，用户群体不一样可能不会产生理想结果。
- 仅开发砍价功能，需要消耗1.5个月的开发时间，用户群体不一样可能不会产生理想结果。
- 两个都做，需要消耗2.5个月的开发时间，用户群体不一样可能不会产生理想结果。
- 两个都不做，则不需要支付开发成本，需要找到其他的方法，有可能找不到。
选择：
- 现在，你应该如何选择呢？做出你的决策吧。
4、决策是一种思考过程
决策，就是指为了达成某种目的，在多个策略之间按照特定的价值观进行择优选择，最终主动支付 该策略执行所需成本的一个思考过程。
这样的思考过程，最终会形成一种特殊的思维方式，而这个思维方式是产品总监必须具备的能力。
不仅仅是产品总监，实际上每一个阶段的产品人，在自己所负责的面积里，都要扮演决策的角色，我们要有决定什么需求要做，什么需求延后做，什么需求不做的能力。
换言之，越早意识到决策，越早刻意练习决策能力，就可以更快速的拥有这样的思维方式。
善于决策的人，能够更加坦然的面对成本支出，知晓成本是我们做出决策的前置条件，在做决策 时，我们即选择了结果，也选择了支付成本，那么也就能够更坦然的接受这样的成本支出。
善于决策的人，对成本的敏感度也比普通产品经理更高，因为我们必须依赖准确的成本预测才能做 出正确的决策，一旦成本预测错误，大概率会导致决策错误。
学生时代，每到假期就会有大量的作业需要完成，为了更好的玩耍，我们需要做出一个决 策，假期剩余多少天结束时，开始写作业。
这个时候，完成作业所需要的时间就是成本，如果实际完成需要五天时间，而我们只预测了 一天时间完成，就会导致决策错误。
这就需要我们熬夜加班，支付额外的成本，有时候，当预测成本和实际成本偏差较大时，即使加班也无法支付剩余的成本。
因为对成本的更清晰的认知，会直接导致我们对策略本身的衡量方式更加全面，每一个策略都伴随 着风险，区别只是风险大，风险小而已。
在奢侈品电商的案例里，如果我们选择了两个都做的策略，就需要支付2.5月的开发时间， 用资金衡量，大概需要耗费25万现金成本，（人力资本都可以转化成钱的成本）。
25万资金支出，就在我们的一念之间，如果拼团和砍价都未能实现期望效果，就会导致大 额亏损。
这就迫使我们去更深入的了解拼团和砍价这两个功能。
我们需要思考拼团适合拼多多，是否也适合奢侈品电商，毕竟两个产品的用户群体差别极大，前者 是下沉市场起家，许多贪图便宜的用户，而后者几乎是高端精英人士才会购买奢侈品。
这样的一整个思考过程就是我们做决策的过程，你是否还坚定自己的决策呢？
对于产品经理而言，决策给予我们的最核心的意义仍然是“决定什么事要做，什么事不做”,而这个意 义，便是产品经理这个岗位存在的意义之一。
而决策力，则是产品经理越到后期越核心的竞争力所在，所谓的决策力，也就是指我们正确做出决 策的概率，而决策力的高低，也就意味着做出正确决策的能力高低。
