这几年「增长」这个词真的是很火爆啊……
讲真，作为一个05年入行，快要攒出15年经验，产品、运营、BD都做过的从业者来说，很多事物，真的是要剥去现象看本质的。
那么，我先和你说说我眼中的「增长」和「运营」如何？
这两个职位，在互联网初期，不管是中国还是美国，都不存在，但都伴随着互联网的发展，在各自的互联网环境下出现。
在中国，出现产品经理和运营大量的工作定义的分化，在我的印象中，在上海，是2010年之后的事情，在此之前，产品经理、运营，很多都被统称为「策划」。
出现这样的情况，我猜测有两个原因：
1、互联网行业是一个新生的行业（即便到今天也是如此，它晚于所谓「传统行业」太长时间），新生意味着一切都很朦胧，那么它能借用的也是所谓「传统行业」的经验。
2、美国人更早做互联网，于是，美国人有了实际的经验后，迅速学习并内化，是最方便的选择（虽然今日来看，中美互联网已经是完全不同的发展模式了）。
接下来，开始先说故事。
譬如，「产品经理」来源于零售业的「品牌经理」，在国外最先产生，国内对标广告公司，出现了一系列出点子的人，这就是「策划」。如何理解呢？
如果我们把互联网的产品与工厂的产品做对比，我们会知道：
工厂要生产一件产品，首先要明确这件产品是有市场，可以有售卖的对象的，这个过程，是市场研究、需求分析的过程。
互联网的创业也是如此，不可能去创造一个没有需求的产品，没有前途，公司会死。
我们发现，在这个阶段，需要有一个角色，来完成需求调研、商业分析的动作。
当市场上的需求被确认，就要进入设计过程，如何去设计一个可以满足这种需求的产品？
这个阶段，需要有一个角色，来完成产品设计的动作。
产品设计完成后，就要进入生产，但是是直接投产，还是进行小规模的量产进行测试，回收结果后持续打磨，这是一个细节问题，由此延伸出「精益」和「粗放」的不同形态，当然，任何领域都是先从「粗放」开始，再进化到「精益」（这其实也是为什么最近互联网行业的创投被人们认为很冷静的原因，「粗放」听故事，「精益」要利润）。
好，在这个阶段，就需要有角色去验证产品是否合格，是否需要迭代甚至重新设计。
整个「调研」-「设计」-「小规模验证」-「需求迭代定稿」的过程，反应在互联网公司里，就是一个找需求、出主意、定方案的过程，这个过程，都需要人来完成。
那么，一旦进入生产阶段，就需要有人来完成生产，对应到工厂，有不同的车间，和不同的工人，对应到互联网公司，就需要UI设计师、前后端研发人员、测试、运维等不同工作职责的人来实现整个产品生产交付的过程。
事实上，最早期的互联网公司，都是技术主导。原因很简单，你的需求挖掘再准确，没有技术，你也实现不了，不能推向市场，这也是为什么，很长的一段时间里，有一个段子叫做「我这个点子值10个亿，万事俱备，现在就差程序员了」。
如果你像我一样，从十多年前一路走过来，你会发现，书店里关于IT、互联网的书籍，是有一个明确的演化过程的。
最早期，热卖的是操作系统怎么用、文档软件如何使用的书籍，因为当时人们还对计算机到底能做什么，应该怎么使用不明所以。
然后，常年居于书店最热门区域的书就是编程教案，教你各种编程语言，因为市场上有人发现，原来当人们会使用计算机，有了internet之后，就希望能够去消费内容，但是，internet是基础设施，必须有人去建设便利店、超市、理发店，否则，只有一条大马路，是没有任何价值的，于是，早期，谁有技术，谁就能去开店。譬如第一家理发店，一定是要有人会用剪刀给人铰头发才行，但是，最早的理发店，一定没有那么多发型可以选择，Tony老师们要做的是如何安全使用剪刀，至于什么发型的层次，那是技术精进的结果。
当人们发现有技术就可以提供供应，获得收益后，开发就成了香饽饽，而最终人们也发现，确实，如果只有点子，没有技术，是不能去市场里卖东西的。
但是，当懂得技术的人越来越多，就会去催生下一阶段的需求热点——外表好看的需求被提上了日程。
所以，编程书籍火爆之后，就是设计类教材的火爆，这里需要注意，当时的设计是非常宽泛的，包括了图像处理（Photoshop）、页面设计（Dreamweaver），甚至还有动画设计（Flash），等等。
一样的道理，等到大家都能提供好看的页面了（不论审美是不是符合你个人的预期，反正符合设计师和当时环境的口味），那么，对产品力的要求就出现了——早期Tony老师们都只会帮你把杂乱的头发梳一梳、剪短一丢丢，看起来干净一点，但如果有一位Tony老师突然发现，你剪头发不是为了清凉，而是为了美，好，我帮你设计一个小造型，那么这位Tony老师一定会成为当时理发届的Jack Ma或者Pony Ma。
这时候，就有开发或者设计（其实当年叫美工，现在叫就是骂人了），去总结如何探索到用户心理最需要的部分。
产品书籍成功打开了市场，热卖大卖。
当大家都掌握了这些，商家们发现，我的产品需求抓的再准，设计再好看，运行得多稳定，性能多牛逼，都需要让人知道。因为这个时候的市场竞争已经极其激烈了——消费者就那么多，怎么才能让我活的比较好呢？
传统商业有销售，面销、电销、刀削（对不起，走错片场）、陌拜、邮件、约见、面谈……那互联网难道靠发传单？
于是，怎么在互联网的大街上，把客人拉到自己的店里（引流/Acquisition），怎么让客人能够放下戒心，听我给他做介绍，让他能够愿意抽出一些时间和精力关注我一下（促活/Activation），怎么能让他下决定坐下来让我给他捯饬头发（转化/Revenue），怎么让他满意让他愿意告诉别人，我是最胖（误）的Tony老师（转介绍/Refer），怎么让他下次别去找Jack和Pony，只找我这个Tony（留存/Retention），要想办法让他留下信息，这样万一他俩月没来找我，我就可以撩撩他告诉他来了好看的洗发妹纸（唤醒，对不起，AARRR模型里没这个），就成了重中之重。
哟，咱们发现了什么？！
怎么把AARRR聊出来了呢？
咱们还发现了什么？
没有AARRR之前，难道中国的运营就不做事儿了？！
当然不是！
事实上，国内出现「运营」而没有出现「增长」，国外没有「运营」而出现了「增长」，根本就是由商业环境决定的。
中国的特点是「人多」，商业竞争更加激烈，可以做不同的细分市场，同时「人多」也意味着，你的商业设计很有可能去其他人雷同或重合。当一样的产品出现在市场上，必然要争夺消费者（请注意，这不是说美国不存在同类型或同样的产品竞争。而是，当10个产品争第一，和100个产品争第一这样的量级差异必然带来竞争动作上的不相同）。
于是，国内互联网在抽离出「产品经理」岗位之后，把营销阶段的所有带指标的工作（我们上面举例中的六件事儿）全部丢给了一个叫「运营」的职位。
这不仅仅造成了职位有无的差异，也造成了职位细节上的差异。譬如，国外产品经理是需要考虑商业模式的，国内做这个的就成了「商业化产品经理」，有趣吧？
那么「增长」和「运营」的异同是什么呢？我只说我的理解。
1、「增长」是一个团队，分工明确——既然分工明确，那么就是高可替换性，沉淀的是方法论，不依赖于「人」的个性和经验。好处是：标准化高、流程固定、案例沉淀；坏处是：跨部门协作，必须依靠一个强有力的老板来坚定的推动和执行。
2、「运营」是个筐，什么都能往里装——表面杂乱无章，但其实梳理完之后是千变万化，但是非常依赖「人」的个性与经验。好处是：灵活度高、架构独立；坏处是：标准化低，更多依赖人的经验和个性。
但他俩殊途同归，凡是认为「增长」只做新客的，都是傻帽，凡是认为「运营」不如「增长」的，也是傻帽。
所以，其实在国内，对「增长」这件事儿的认知，也是循序渐进的。
从最早的，看山不知道是什么山，到后来看山还是山。
我希望大家能够理解的是，不管叫什么，「增长」和「运营」做的是同一件事儿。当然，你会发现，在实际的操作中，「运营」的工作现在被划分的越来越细，导致我现在在面试小朋友的时候，经常会发现，大家在一条赛道上做得越来越细了，但是开始出现缺乏大局观的普遍现象了。
所以，我觉得，大家在职业发展的过程中，一定要有一个阶段，去创业公司，或者自己拎一个业务，好让自己有全局的视角去看待整个运营过程。
当然，这是我个人的一些小建议。
